В чем заключается работа руководителя
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
1. Обязанность «Организация выполнения»
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
ВНИМАНИЕ!
1 декабря на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повышайте свою ценность как специалиста прямо на «Клерке». Подробнее
Кто такой настоящий руководитель и какими качествами он должен обладать?
Кто такой руководитель? Тот, кто получает большую зарплату? Тот, кто является очень важным человеком? У кого есть власть и авторитет? У кого есть подчиненные? Существует множество мнений о том, кто же такой руководитель. Но это не полные, не истинные причины существования должности руководителя.
Главной задачей любого руководителя является “добиваться эффективной работы” и для этого ему нужно оказывать влияние на людей, чтобы они действовали определенным образом. Фактически, руководитель должен добиваться того, чтобы что-то было выполнено посредством других людей. Если он выполняет это все сам, то сам же руководитель создает организацию, в которой нет лидера. Что интересно, не для каждого человека приемлема сама идея “влиять” на других.
Компания нашла свою методологию в наработках сайентологов.
Руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая есть в компании, лучше чем сотрудники, которые этой работой занимаются.
о, мой любимый жанр, «бизнес консультанты узнали про контент маркетинг». Александр, а вот расскажите нам, какие успешные бизнесы вы основали, помимо консалтинговой фирмы? Желательно с цифрами, сайтами, фактами
не в коем случае не защищаю Александра, но мне нравится обсуждать тему: должен ли «учитель» зарабатывать больше чем тот, кого он учит. Есть такая предпосылка: «человек который сам бизнес не создал, учить его создавать не может». В моей практике это две разных вещи, люди которые создали бизнес, не всегда умеют этому научить. И наоборот, те, кто сейчас создает великие компании не имели известных учителей.
Надеюсь вы готовы к разговору, потому что то, как вы ставите свой вопрос, будто не вопрос, а уже сразу утверждение. Я против любых суждений о любых людях, я за объективный разговор.
Вы описываете распространенную (и очень упрощенную) модель «у кого учиться боксу, и Мохаммеда Али или у его тренера?». В реальной жизни все сложнее и интереснее. В разные этапы жизни человеку нужны разные типы учителей.
1. Чтобы преподавать первоклассникам математику, совсем не требуется быть математиком и лауреатом нобелевской премии. Возможно даже это будет мешать. Достаточно базового педагогического образования и методички «математика в 1 классе».
2. В университетской жизни студенты сталкиваются с другими преподавателями (если это хороший университет, конечно): люди, которые какое-то количество лет посветили практике того предмета, который преподают, но сейчас уже, как правило, ушли из практики / из бизнеса, и занялись преподаванием/теорией. И для тех знаний, которые обычно дают в ВУЗах, этого обычно достаточно.
3. В бизнесе все настолько стремительно меняется, что тут не годится ни учитель первого типа (прочитавший методичку), ни учитель второго типа (когда-то в ранних двухтысячных открывший пару киосков). Нужен практикующий ментор, который (скорее всего) не будет говорить, как надо сделать, а будет задавать правильные вопросы и направлять. Кстати, абсолютно не утверждаю, что каждый успешный бизнесмен является хорошим ментором. А вот в чем уверен, так это в том, что многие «бизнес консультанты» либо вообще ничего в бизнесе не добились, либо, в лучшем случае, когда-то в начале нулевых что-то там попродавали немного — и это не дает им никакого права считать себя ментором и пытаться кого-то чему-то обучить. ред.
Должностные обязанности руководителя организации
Руководитель – это мозг большой команды, мотор всего коллектива и капитан организации. JCat.Работа поможет разобраться, как разнообразие обязанностей лидера помещается в его должностную инструкцию, какие признаки «выдают» хорошего начальника.
Кто такой руководитель?
Для начала нужно разобраться, чем в глобальном смысле занимается управленец высшего уровня. В этом вопросе важно стереть из головы традиционный образ страшного и своенравного начальника, который постоянно требует от подчиненных невозможного. Также большое заблуждение заключается в том, что работают только «низы», а «правящая верхушка» только пожинает плоды их работы. Управление – это тяжелый труд, полный ответственности и подводных течений, часто лишенный выходных и времени, когда не нужно срочно решать задачи по работе.
Главный менеджер организации управляет всеми аспектами ее деятельности, начиная от постановки целей, заканчивая реализацией плана их достижения.
Руководит организацией обычно директор предприятия. Он несет ответственность за материальные, кадровые, корпоративные вопросы. Главный управленец обеспечивает максимальную эффективность работы коллектива для достижения поставленных перед компанией целей.
Должность одновременно и привлекательная, и сложная, поэтому кандидаты на это место проходят особо тщательный отбор. Способы определения «профпригодности» для руководящей должности – это повод для отдельной статьи, поэтому сегодня мы обсуждаем только специфику работы уже принятого на работу руководителя.
Должностные обязанности руководителя организации
Несмотря на четкое описание задач директора компании, на практике его работа во многом зависит от особенностей компании.
Если говорить обобщенно, сфера полномочий руководителя включает в себя:
Должностные обязанности руководителя организации можно объединить в 6 пунктов:
Функции руководителя
Известны различные подходы к определению управленческих функций. Наиболее популярной в классическом менеджменте считается классификация американского профессора Г. Минцберга. Согласно его представлением, директор в ежедневной деятельности выполняет такие группы функциональных обязанностей руководителя организации, как:
Современные и упрощенные классификации выделяют такие ключевые функции директора:
Функции управленца определяют его должностную инструкцию, которая фиксирует круг полномочий и спектр обязанностей.
Должностная инструкция руководителя учреждения
Несмотря на то, что список полномочий и должностных обязанностей руководителя организации гораздо обширнее, для этой должности составляется такая же инструкция, как и для любого наемного работника.
Большая сила – это большая ответственность, поэтому у директора этот документ, пожалуй, в несколько раз объемнее, чем у остальных сотрудников.
Основные разделы должностной инструкции руководителя включают в себя:
Кроме того, деятельность менеджера регламентируют также нормы действующего законодательства.
Должность руководителя может быть вакантной?
Часто у сотрудников возникает вопрос о возможности существования фирмы без директора.
Да, в некотором смысле подобные примеры есть. Однако в таком случае его функции берет на себя другой человек: невозможно представить себе организацию, в которой нет главного управленца. Основные ситуации, в которых директорское кресло может пустовать:
«Маркеры» хорошего руководителя
Конечно, лидер не может быть хорошим для всех: некоторые методы управления вызывают негативную реакцию, и это нормально. Однако при более детальном изучении можно рассмотреть объективно положительные черты даже в самом «плохом» начальнике.
Список основных признаков, по которым можно отличить достойного управленца:
Хороший руководитель должен наладить работу так, чтобы «все работало само»? Это один из мифов, который способен сыграть злую шутку с молодыми управленцами.
Без постоянного закрепления успехов, адаптации и модернизации, формирования корпоративной культуры, мотивационной системы и другой важной работы организация перестанет развиваться и существовать. Безусловно, часть обязанностей управленца выполняет его команда, однако главный управленец должен быть связан с общим делом непосредственно. Это важно для предупреждения непредвиденных проблем, а также для формирования здоровых отношений между коллективом и руководством.
Помните: отстраненность от общего дела – верный путь к потере доверия со стороны работников.
Литературы на тему должностных обязанностей руководителя организации и «секретов» хорошего менеджера очень много. В книгах собраны легкие для чтения истории успехов и поражений, примеры и лайфхаки. Например, в книге Максима Батырева «45 татуировок менеджера: Правила российского руководителя» собраны выводы из его личного опыта и наблюдений за другими моделями поведения руководства. Главы книги креативно представлены в виде «татуировок», поскольку эти принципы должны раз и навсегда отпечататься в сознании управленца. Из них можно выделить такие тезисы:
Руководитель – такой же человек, который может ошибаться, у него не всегда есть под рукой четкий план действий. Однако права, обязанности и ответственность руководителя организации подчеркивают его долг перед коллективом. Именно это должно мотивировать его каждый день становиться лучше, увереннее, сильнее. Руководитель ежедневно прикладывает все свои усилия ради достижения общей цели, чтобы доказать всем и самому себе, что он заслуженно занимает свое место в команде.
Профессия «Руководитель». Или «Руководятел»? Давайте разберемся!
Я не люблю формат «Нцать причин», но посты про 13 причин не быть руководителем и про 5 причин в пользу быть стали реальным мотиватором этого поста. В нем я расскажу о том, в чем состоит профессия «руководитель», немного коснусь инструментов управления. Ну, и развенчаю пару мифов, вроде «управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области».
Уровни управления
Начнем с того, что поделим руководителей на уровни в соответствии с тем, какие задачи они должны решать. 
Любая оргструктура спокойно накладывается на эти уровни управления — я специально показал крайние организационные модели по PMBook и антипода «работы на дядю». Руководитель каждого уровня должен обладать своим набором знаний и умений.
Руководитель — это административно выделенная должность
Руководитель обладает формальными полномочиями. В любом коллективе есть «неформальные лидеры» или «лучшие среди равных» — они не являются руководителями, несмотря на то, что оказывают существенное влияние на конечный результат
Несмотря на разность целей каждого уровня субъектом управления является человек
Даже time management это не «управление временем», а «управление приоритетами конкретного человека — в том числе себя — для максимизации количества выполненных задач в заданный промежуток время». Именно поэтому сравнение руководителя с «водителем машины» некорректно — замена человека в компании ни разу не равно замене колеса (да, да, я знаю, что в теории четко прописанный бизнес-процесс снижает риски при смене сотрудника и повышает скорость его входа в активную фазу, но жизнь еще не приблизилась к идеалу). Лучшей аналогией для задач руководителя являются задачи родителей, которые воспитывают детей. Заметьте, воспитывают, а не дрессируют.
Если руководителя не будет, результат все равно будет получен
Чем лучше построена система управления, тем дольше сохраняется «движение по инерции». Или наоборот — люди самоорганизовываются для достижения определенной цели без какой бы то ни было формальной систему управления. Два верхних уровня управления из трех нужны для того, чтобы обеспечить стабильность в будущем (долгосрочной и среднесрочной перспективе), а операционный уровень управления позволяет снижать стоимость и риски при развитии. Для того, чтобы делать одну и ту же привычную работу руководитель не нужен. К сожалению, чем ниже уровень управления, тем болезненней воспринимается данный факт руководителями, вплоть до полного нигилизма. И тогда псевдоруководитель начинает замыкать на себя значимые контакты, технологии, знания, чтобы именно он становился незаменимым. Иначе, чем ему еще заниматься-то?
Задачей любого руководителя является создание условий для эффективной работы собственных подчиненных
Под эффективностью в каждом случае должен выбираться конкретный показатель: для одной компании в данный момент времени важно сохранить команду, но при этом не успеть в сроки, а для другой компании в тот же самый исторический момент важно сделать проект точно в срок и плевать, что будет дальше. Если руководитель выполняет работу за своего подчиненного, то это должно быть форс-мажорной ситуацией, которая не должна повторяться в будущем. Даже на оперативном уровне управления, где чаще всего руководителями становятся люди, которые вырастают «снизу» (руководитель отдела бизнес-анализа должен быть бывшим бизнес-аналитиком, решившим сменить профессию), если руководитель берется решать «самые сложные задачи, потому что он все знает лучше всех», то это дорога в один конец. Самые сложные задачи должен решать тот самый неформальный лидер, который формально руководителем не является.
Инструменты управления должны выбираться не только в зависимости от уровня, но и от конкретной ситуации в компании
Серьезным заблуждением является мнение, что инструментарий руководителя не устаревает и является универсальным. Это примерно так же «корректно», как утверждение, что «для того, чтобы написать большинство прикладных программ нужно разработать схему хранения данных (типа базы данных), написать бизнес-правила и сделать пользовательский интерфейс». С формальной стороны придраться трудно, а на деле полная чушь. Так же и в профессии руководителя. Нельзя управлять ротой солдат с помощью agile-методик. Нельзя освоить только один инструмент и потом пользоваться только им (классический пример — человек, который умеет пользоваться только молотком, во всем видит гвозди). Например, в предыдущей компании необходимо было хороших специалистов объединить в команду, дать почувствовать значимость собственного результата. В этой ситуации запуск корпоративной газеты, публикация интервью с интересными специалистами, организация «кружка аналитиков» и «кружка архитекторов» позволили достичь заданных целей. В текущей компании наоборот — в команде достаточно много лидеров и необходимо аккуратно делить сферы влияния, чтобы не было соперничества и конкуренции (у нас нет большого количества однотипных специалистов, чтобы внутренняя конкуренция могла «выносить» лучших «наверх»).
Делегировали, делегировали, да не выделегировали
«Давай с тобой поговорим, прости не знаю, как зовут» (с)
Если основным инструментом программиста является клавиатура, аналитика — ручка и бумага, то основным инструментом руководителя является стол для переговоров. Мы управляем людьми, помните? Причем, руководитель не указывает, что нужно делать подчиненным, а создает условия, чтобы они сами говорил: «О, я знаю, что нужно делать» и выскакивали из-за стола с горящими глазами. Ситуация, когда начальник не знает, как зовут собственного подчиненного, говорит о том, что превышено оптимальное количество точек управления. «Точка управления» не равно «количество человек в подчинении». Можно вполне эффективно управлять и более 7 людьми, если среди них можно выделить не более 7 точек управления. Или центров влияния. Например, на предыдущей работе у меня в отделе было более 20 человек — аналитики, архитекторы, программисты и специалисты 2-й линии поддержки. Я знал каждого по имени. Но если мне нужно было провести рабочее совещание, то мне достаточно было вызвать одного-двух аналитиков, одного-двух архитекторов, одного-двух программиста и я точно знал, что принятые решения через них дойдут до всех остальных. В итоге, я обосновал необходимость в собственном заместителе не для того, чтобы разделить функциональные обязанности, а для того, чтобы перейти на тактический уровень управления, оставив операционный на нем.
Свой среди чужих, чужой среди своих
Да, отчуждение от подчиненных не просто есть, оно обязано быть. Это не значит, что совместные неформальные мероприятия — табу. Ни в коем случае! Абсолютно нормально на корпоративе выпить с подчиненными и обсудить нового бухгалтера, но уходить с вечеринки руководитель должен первым, не допуская приватных танцев. Вполне естественно интересоваться здоровьем супруги подчиненного и сделать небольшой подарок на рождение у него ребенка, но принимать приглашение на смотрины вряд ли стоит. Курилка с подчиненными — не место руководителя. Его место — курилка с другими руководителями.
Руководитель всегда не прав. Если руководитель прав — смотри пункт первый
Единственный путь развития руководителя — все время отвечать на вопрос «Что я сделал не так?» по результатам постанализа. Этот анализ должен происходить как на регулярной основе (раз в период посмотреть, достигнуты ли цели этого периода, если достигнуты, то какой ценой и поставить цели на следующий период), так и после какого-то форс-мажора. Это серьезное испытание для психики, самомотивации и ощущения собственного «Я» у руководителей, не многие с ним справляются. Очень часто псевдоруководители стараются оправдать себя даже перед самим собой, пытаются найти одну ситуацию из десятка возможных, в которой их действия были бы правильными, и пытаются всех уверить, что «он прав, действия правильные, это ситуация во всем виновата». Но если сжать зубы и заниматься поиском ответа на этот вопрос, то практика показывает, что сначала лавина «ну я дурак» превращается в поток, потом в ручеек, а потом просто не выходит за границы рисковых погрешностей. Это называется «правленческим опытом» — руководитель зная, к чему могут привести те или иные его действия «интуитивно» выбирает нужный сценарий развития событий (помните про то, что руководители нужны именно для стабильного развития?).
Кто я? Кто эти люди? Куда они меня несут?
Вы хотите стать руководителем? Есть два пути — сверху и снизу. Можно подняться от исполнителя через операционный уровень к тактическому, можно спуститься со стратегического уровня на тактический. Путь «снизу до самого верха» или «сверху до самого низа» тоже возможен, но это, больше исключение, чем практика. Большинство проблем у руководителей связано с тем, что они перепрыгивают через уровни (ну, или их «перепрыгивают» нерадивые управленцы более верхнего уровня). Был парень хорошим программистом, строил отличные архитектурные решения, все за ним тянулись — на тебе, дружок, отдел (это тактический уровень), давай, ты вона какой молодЕц! А мОлодец-то зачах под составлением отчетов, разработки системы показателей эффективности, контроля посещаемости. Или руководитель отдела отлично справляется с отделом — люди у него довольны, проекты идут. Давай-ка в замы, парень! И через три года оказывается, что в компании не осталось эффективных программистов, а те, что остались, программируют на устаревших технологиях.
Управлять может только тот, кто очень хорошо разбирается в предметной области — пока чувак не поработает уборщицей, дворником, бухгалтером, юристом, программистом, тестировщиком, менеджером проекта, он не должен занимать должность генерального директора компании!
Надеюсь, теперь мне не нужно как-то специально развенчивать этот устойчивый миф? Чем выше по уровню управления, тем все больше в объекты управления попадают не конкретные задачи, а риски. Топ-менеджер — это, по сути, лучший рисковый менеджер в компании, так как несет ответственность не только за внутренние риски (на них можно влиять), но и за внешние. В отличии от операционного, который должен обладать знаниями, чтобы самому выполнить конкретную задачу, если его подчиненный заболел и некем больше заменить.