В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента
Сущность и взаимосвязь функций менеджмента
Когда мы говорим о том, что какое-то предприятие функционирует, то имеем в виду, что люди на этом предприятии совершают определенные действия. Большинство людей планируют свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организуют ресурсы, необходимые для выполнения этого плана. По мере продвижения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили себе ранее.
Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
Функции управления — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы.
Таким образом, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. А это и есть функции управления. Хотя со временем технику управления и усовершенствовали, основополагающие управленческие функции все же остались сравнительно неизменными.
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно. Они могут быть как неразрывно связаны, так и не связаны между собой. Более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своему предприятию (организации), он должен постоянно выполнять все управленческие функции . И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники подготовлены для ее выполнения.
Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видим, все четыре функции связаны и взаимообусловлены: ни одно звено из этой цепи не выбросишь.
Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект, ведь управление — это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются четыре основные функции — планирование, организация, мотивация и контроль (рис. 3.1).
Каждая из этих функций менеджмента жизненно важна для организации. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, а функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.
Взаимодействие функций менеджмента
Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.
Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.
Этот цикл управления является универсальным по отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т.д.
Например, функция организации деятельности (производственной деятельности) включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.
В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:
1) Функция планирование:
ѕ постановка целей;
ѕ определение необходимых ресурсов;
ѕ выбор способов достижения целей и задач;
2) функция организовывания (организация):
ѕ структура производства;
ѕ структура управления;
ѕ организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства;
ѕ организация труда рабочих и специалистов;
3) Функция координация:
ѕ принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.;
4) Процесс мотивации:
ѕ установление и оценку неудовлетворенных потребностей;
ѕ формирование целей удовлетворения потребностей;
ѕ определение стимулирующих воздействий (мер);
5) Функция контроля:
ѕ что, когда и как контролировать;
ѕ какие виды и формы контроля использовать;
ѕ как анализировать полученную информацию;
ѕ решения по осуществлению корректирующих действий.
Таким образом, можно показать схему взаимодействия и связи функций менеджмента между собой схемой, представленной на рисунке 2.
В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента
менеджмент планирование мотивация функция
Как показывает анализ теоретических основ менеджмента, управление касается всех видов производительной и общественной деятельности человека. Он управляет прежде всего собой, своими действиями, эмоциями, поведением и т.д. В быту и на производстве человек управляет приборами и механизмами, а также деятельностью других людей. Однако в то же время он сам является объектом управления. Например, управление океанским лайнером, подводной лодкой или самолетом осуществляется с помощью управления приборами и устройствами, установленными на них.
Действия специалистов, осуществляющих управление техникой, в свою очередь являются объектом управления для других людей, которые работают в портовых или аэродромных службах и занимаются наведением, оповещением, навигацией и метеорологией. Все данные службы также управляются своими руководителями и т.д.
Все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности.
Одним из таких видов является хозяйственное управление. Оно включает управление производственной, маркетинговой, финансовой и кадровой службами в государственных и частных предприятиях (организациях). Хозяйственное управление охватывает широкий крут вопросов жизнедеятельности данных юридических и физических лиц.
Тесно связано с этим видом техническое управление. В него входят управление техникой и технологиями; ремонт и профилактика машин, технических устройств и механизмов; замена устаревшей техники и технологии; обучение персонала приемам и методам работы; научная организация труда и ряд других вопросов.
Хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление как виды присущи внутрипроизводственной, внутренней жизни организаций.
Однако предприятия не изолированы от внешнего окружения, они связаны с деятельностью государственных, общественных и международных органов и организаций. Эта внешняя среда имеет свои виды управления: государственное управление, управление общественными организациями и др. [4, с. 16].
В сфере материального производства характерными являются следующие виды управленческой работы:
Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях. В зависимости от вида менеджмента содержание функций приобретает специфику, определенное содержание.
Однако в целом ключевыми функциями являются перечисленные выше четыре; это определяет логику дальнейшего исследования темы.
Таким образом, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:
? все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;
? все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.
Введение
Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации. Воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которого может обеспечить требуемый результат.
Цель данной работы раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
Без проявления функций управление невозможно нормальное функционирование организации или предприятия. Поэтому изучению и анализу функций управлению нужно уделять достаточное внимание.
Сущность и взаимосвязь функций менеджмента
Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объект управления (специфические или конкретные функции).
Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организацией коммерческой деятельности, бухгалтерским учетом. Планированием и.т.д. К ним как правило относят:
— контроль и регулирование
*установление целей и задач;
* разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
* определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
* доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Органической составной частью планирования при этом становится составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.
Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов с помощью которых организуется работа предприятия.
В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организации, т. е. создания реальных условий для достижения запланированный целей. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. Для многих организаций (прежде всего, государственных) эта задача является новой, так как в прежних условиях хозяйствования использовались типовые структуры управления, разрабатываемые централизованно для различных отраслей. В связи с тем, что они были жестко связаны со штатным расписанием, предприятия не стремились к их изменению, которое могло привести к сокращению штата. В настоящее время организации формируют структуру управления в соответствии с собственными потребностями. Анализ изменений показывает, что многие организации отходят от функционального принципа построения структур, сокращают так называемую вертикаль (иерархию) управления, делегируют полномочия сверху вниз. В структуру вводятся новые звенья, в том числе связанные с необходимостью изучения рынка и разработкой стратегии развития организации.
Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работают” на бумаге, то они также хорошо будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу, и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:
* установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;
* формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;
* определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.
Действия по мотивации включают экономическое и моральное Стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание Условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.
* контроль за выполнением работ, намеченных планом;
* меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.
Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
В процедуре контроля есть три четко различимых этапа:
— выработка стандартов и критериев;
— сопоставление с ними реальных результатов;
— принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
Этот перечень с достаточно полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным. Все общие функции должны выполнятся в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг к другу.
Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов.
Цели и функции менеджмента взаимосвязаны между собой. Все функции управления выполняются в рамках определённой целевой структуры системы управления. Организация, как система управления, включает комплекс взаимосвязанных между собой целевых и функциональных подсистем, реализующих средства достижения целей, стоящих перед организацией
Сущность и взаимосвязь функций менеджмента
Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.
Большинство людей планирует свою деятельность на определенный период, затем организуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их планов. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.
Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.
ИЛИ: Функции– это виды деятельности, с помощью которых субъект управления воздействует на управляемый объект.
В 1916 году в бюллетене общества горной промышленности была опубликована работа Анри Файоля «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль».
Управление по Файолю – это:
1. Предвидеть – изучать будущее и устанавливать программу действий;
2. Организовывать – строить двойной организм предприятия – материальный и социальный;
3. Распоряжаться – приводить в действие персонал предприятия;
4. Согласовывать – связывать и объединять, сочетать все действия и усилия;
5. Контролировать – наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и отданным распоряжениям.
Эту работу, автор которой долгое время руководил горно-металлургическим синдикатом, принято считать первым шагом в создании менеджмента как особой дисциплины. В названии этой работы отражены основные функции, которые должно осуществлять руководство предприятия.
В настоящее время используется классификация функций менеджмента, в целом повторяющая классификацию А. Файоля, хотя и несколько трансформированная. Принято говорить о таких функциях менеджмента как: планирование, организация, руководство, координация, контроль.
Некоторые авторы первоначальный перечень пяти функций А. Файоля расширяют сегодня до семи: планирование, организация, регулирование, координирование, мотивация, руководство, контроль.
Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, информирует менеджеров о том, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время, контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивации и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.
Если менеджер желает обеспечить надлежащую работу предприятия, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. Начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большой степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.
 |
 |
Планирование как функция управления
Планирование – управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в определенные моменты времени. По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должных делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Конкретные методы и стратегии существенно различаются. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует.
Тип планирования зависит от положения менеджера в организационной иерархии фирмы, то есть процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:
— стратегическое планирование (высший уровень) это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основные составляющие организации;
— тактическое планирование (осуществляется на среднем уровне) определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач;
— оперативное планирование (нижний уровень).
Задачипланирования:
— обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
— перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития;
— координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
— стимул трудовой активности сотрудников;
— информационное обеспечение сотрудников.
Принципыпланирования:
1. Полнота планирования – при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.
2. Точность – при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.
3. Ясность планирования – цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации.
4. Непрерывность планирования – это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.
5. Экономичность – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования эффектом.
Виды планов и программ.
Планы и программы могут быть разделены на разновидности по нескольким снованиям:
1. С точки зрения времени их действия они могут быть разделены на:
— краткосрочные – рассчитаны на один или два года, практически не затрагивают стратегические цели предприятия, которые оно должно достичь;
— среднесрочные – рассчитаны на срок от двух до пяти лет;
— долгосрочные – на срок более пяти лет.
2. В зависимости от длительности разработки:
— простые – в срок до 1 месяца;
— сложные – могут разрабатываться в течение нескольких лет.
3. С точки зрения адресности:
— для руководства – как правило, не детализированы, содержат только главные положения, за выполнением которых должен следить руководитель;
— для рядовых сотрудников – четко формулируют частные вопросы, которыми эти сотрудники должны заниматься.
4. С точки зрения жесткости:
— формализованные – не допускают инициативы со стороны сотрудников, четко формулируют цели и задачи, которые те должны выполнить;
— неформализованные – руководство дает сотрудниками большую степень свободы.
Этапы разработки плана
Первый этап – определяются цели и задачи. Главное – четко определить, что именно вы хотите.
Второй этап – анализ условий, в которых находится предприятие и выработка набор средств, при помощи которых можно достичь поставленные задачи
Третий этап – сравнение показателей, выработанных на первых двух этапах. Это необходимо для того, чтобы четко понять, что нужно сделать для достижения поставленных целей. На данном этапе необходимо ответить на вопросы: почему актуальное состояние отличается от желаемого? какие причины к этому приводят? что мешает достичь желаемого состояния? Кроме того, необходимо уделить внимание и вопросу о реалистичности поставленных планов.
Четвертый этап – разработка совокупности мер, которые следует предпринять для достижения желаемого состояния. Эти меры ранжируются в зависимости от из значимости, а также группируются в виде плана, который отражает очередность их применения.
Пятый этап – корректировка ранее сформулированных целей и задач.
стратегического и оперативного планирования