Well being что это такое
Найти баланс: что такое Well-being?
В мире HR набирает популярность направление well-being, которое можно перевести как “благополучие сотрудников”. Зачем нужно заботиться о качестве жизни работника, разбирался Emny.
Чем комфортнее себя чувствует сотрудник, тем лучше он будет работать. Именно к этой мысли все чаще приходят работодатели.
«Well-being-программы — это сильный тренд для ИТ-компаний, которые делают все возможное, чтобы работа была продолжением дома. Сотруднику должно быть комфортно по физическим и психологическим параметрам, но главное это поддержание комфортной, уютной атмосферы в коллективе и офисе», — говорит Лия Чудина, директор по персоналу ИТ-компании «Рексофт».
Ученые Института Гэллапа изучили критерии благополучия более чем в 150 странах, охватив примерно 98% населения земного шара. В результате чего было установлено, что оно включает 5 основных элементов: профессию, социальные связи, финансы, здоровье и общественную вовлеченность.
Почти все крупные компании сейчас занимаются исследованиями вовлеченности сотрудников. Как правило, подобные измерения проходят ежегодно на основе анкетирования, чтобы понять, чего недостает людям на рабочем месте для комфортной работы.
После этого работодатель принимает меры по исправлению недостатков. В результате в офисах появляются тренажерные залы, массажные кресла, бесплатные фрукты и печеньки, настольные игры, домашние животные и так далее.
«Мы постоянно развиваемся в вопросе мотивации сотрудников. Но сейчас мы не хотим больше воспитывать «великих Нехочух», дети должны взрослеть. Я считаю, что все прихоти сотрудников исполнять вредно. Сейчас мы разработали более качественный план индивидуального развития сотрудников. Например, мы убрали печеньки из офиса, — теперь у нас дни здоровой пищи. Также есть массаж, парикмахер. По согласованию оплачиваем лечение, книги или обучение. Открыли собственную школу, садик запускаем. Для этого переехали в отдельно стоящее здание на берегу реки. Но бывает, что заваливаешь «фишками» ребят, но все равно остается недоверие у тех, кто привык во всем искать подвох. Так, например, пока некоторые сотрудники думали, отдавать ли в нашу школу чад, в нее пришли другие дети», — делится Иван Орехов, генеральный директор ISS Art.
Все эти меры требуют финансовых затрат, однако в отдельных случаях работодатель может не тратить ни копейки. Например, предложить удобный график работы для сотрудника: кому-то удобнее приходить на работу раньше, кому-то позже.
Именно поэтому молодые специалисты хотели бы работать в таких компаниях как Google, где основное внимание уделяется комфорту отдельного человека. В своей книге «Хюгге, или Уютное счастье по-датски» Хеллен Расселл рассказала о работе своего мужа в компании Lego в Дании.
«Лего-Мен вышел встретить меня и провел в офис. Он показал залы для совещаний — все они были названы в честь игрушек. Тут я немного успокоилась, потому что уже начала волноваться, когда несколько недель мне отвечали по телефону, что муж в 9.30 находится в «Оловянных солдатиках», а потом отправится в «Плюшевого мишку». В каждом зале на столе находились большие вазы с деталями «лего», чтобы сотрудники и гости могли что-нибудь конструировать в ходе разговора», — пишет Хеллен Рассел.
По её словам, столы работников Lego снабжены гидравлическим подъемным механизмом, чтобы при желании они могли работать стоя, так как это считается полезно для здоровья, также из офиса были убраны торговые автоматы, а из меню — сахар.
Как построить эффективную программу здоровья и благополучия работников (well-being)
События последних месяцев вынудили многие компании пересмотреть свое отношение к программам здоровья сотрудников. Множество проведенных исследований показывает, что здоровый работник не только меньше подвержен риску заражения вирусными заболеваниями, но даже при инфицировании переносит заболевание намного легче и быстрее, что позволяет быстрее вернуть сотрудника в рабочий режим, а также снизить риск распространения инфекции внутри коллектива.
Нездоровый, а тем более хронический больной сотрудник — это прямые и косвенные потери для компании. Программа здоровья и благополучия является инструментом риск-менеджмента в области HR, позволяющим снизить риски, в том числе связанные со здоровьем персонала, а также повысить эффективность работников и организации в целом.
2019 год показал резкий рост интереса компаний к программам well-being. Однако, в большинстве случаев эти программы реализуются в виде отдельных, часто не связанных друг с другом мероприятий, не говоря уже про такие вещи, как HR-стратегия или People-analytics. Большинство активностей, проводимых под эгидой well-being, представляют собой мероприятия в жанре team-building и развлекательные программ для сотрудников.
Неизвестно, сколько лет у нас ушло бы на постепенную эволюцию и переход к следующему уровню развития программ well-being (по шкале, предложенной WTW), если бы COVID-19 не заставил многих не только пересмотреть подходы к наполнению программ, но, что намного важнее, cформировать понимание, для чего они нужны и как их использовать.
Все четче становится грань между компаниями, работающими в парадигме Well-being 3.0 (к ним можно отнести, например, НЛМК, Росатом, Сбербанк, Johnson and Johnson, AstraZeneca и т.д.), и компаниями, которые продолжают использовать программы well-being в качестве «фишечки», направленной на повышение вовлеченности сотрудников (в основном реализуемых посредством «Дней здоровья» в рамках договоров ДМС).
Может показаться, что переход от Well-being 1.0 к Well-being 3.0 прост и заключается в расширении перечня мероприятий. Но это не так. Между двумя этими уровнями огромная пропасть. Основные различия между ними, на мой взгляд, заключаются в следующем.
Well-being 1.0
Well-being 2.0
Well-being 3.0
Team-building, развлекательные мероприятия, повышение вовлеченности
Повышение вовлеченности. Снижение текучести персонала. Снижение уровня абсентеизма и презентеизма
Снижение рисков, связанных с здоровьем персонала. Снижение прямых и косвенных издержек компании, связанных с персоналом. Использование программы в качестве инструмента риск-менеджмента.
Наличие полноценной программы, включающей в себя комплекс взаимосвязанных мероприятий
Программа состоит из отдельных мероприятий, не связанных либо слабо связанных друг с другом
Мероприятия могут быть связаны друг с другом, но ограничены по направлениям реализации
Мероприятия являются частью одной программы и дополняют друг друга. Охватывают основные критически точки и направлены на нивелирование существующих и потенциальных рисков как для работников, так и для компании
Мероприятия в рамках программы
Несут развлекательный характер (цель получить удовлетворительную обратную связь, чтобы мероприятие понравилось)
Имеют PR-направленность («Дни здоровья» в рамках ДМС не имеют цели охватить большое кол-во сотрудников и изменить их образ жизни, а сводятся к консультации 15-20 человек)
Имеют четкую цель и метрики для оценки каждого мероприятия, в том числе охват, удовлетворенность участников и изменение поведение.
Использование данных при построении программы
Не используются или используется бенчмаркинг (какие мероприятия проводят другие компании)
Используются данные по МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса
Используются данные по больничным, МКБ-10, выявление факторов риска посредством опроса, аудит условий труда, питания, соц.-бытовых помещений, внешней среды, ПМО, мед.инфраструктуры и т.д.
Учет бизнес-целей компании и стратегии развития
Программа не привязана напрямую к стратегии развития компании. Является частью краткосрочной или среднесрочной HR-стратегии. Используются HR-метрики
Программа привязана к стратегии развития компании на долгосрочный период и учитывает ее HR-стратегию. Используется People-analytics
Поддержка программы/мотивация сотрудников
Информационные плакаты/рассылка по e-mail
Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей.
Призы за отдельные мероприятия
Информационные плакаты/рассылка по e-mail, «амбассадоры» и «лидеры здоровья» из числа сотрудников и руководителей. Мотивационная система, направленная на поддержание интереса у сотрудников к участию, с элементами дополнительной мотивации в зависимости от важности активностей для достижения результата как для сотрудника, так и для компании
Отдельные мероприятия либо в рамках действия договора по ДМС
Обычно от 1 года до 3 лет
Обычно более 3 лет
Определение целей и КПЭ программы
В большинстве случаев отсутствуют
В основном устанавливаются показатели по удовлетворенности и числу участников. Может устанавливаться цель по снижению уровня абсентеизма и презентеизма
Четко прописываются цели и задачи в рамках стратегии развития компании. Часто идет привязка к экономическим показателям компании. Учитывает изменение образа жизни и привитие привычек благополучия как промежуточный шаг к достижению целей.
Ниже предлагается пошаговый алгоритм построения программы Well-being 3.0 в компании.
Первым делом, и одним из важнейших, является вовлечение руководства в программу и создание команды проекта. Без этих двух компонентов выстроить эффективную систему будет сложно и почти невозможно.
Постановка цели
Часто при формировании программы здоровья задача ставится нечетко и формулируется примерно так: «это есть у других, и у нас должно быть» или «head-office сказал, чтобы у нас была программа well-being».
Цели и задачи программы должны быть четко определены и сформулированы (лучше, если эти постулаты будут завизированы высшим руководством во избежание дальнейшего перекраивания основных целей и задач).
При формировании целей и задач необходимо учитывать стратегию развития компании, задачи, стоящие перед HR-службой на ближайшие несколько лет, анализ HR-метрик и показателей, people-analytics.
Комплексный аудит существующей системы.
Комплексный аудит направлен на выявление рисковых зон и формирование наиболее эффективной и экономически обоснованной программы по их уменьшению и нивелированию возможных отрицательных последствий.
В комплексный аудит рекомендуется включать:
— анализ заболеваемости по МКБ-10 за 3 года (обращаемости по ДМС);
— анализ данных по временной нетрудоспособности, ее продолжительности, должностям и работам с наиболее частыми больничными и их причинами;
— анализ данных по ПМО;
— анализ стандартов компании в области здоровья персонала, питания, эргономики и др.;
— анализ гигиенических факторов (условий труда и отдыха сотрудников, эргономики рабочего места, питания, социально-бытовых помещений и т.д.);
— оценка социальной инфраструктуры и реализуемых мероприятий, влияющих на здоровье персонала;
— валидированный опрос сотрудников по рискам здоровью, стрессу, образу жизни и т.п.;
— анализ фокус-групп сотрудников (проведение скринингов персонала на распространенность факторов риска);
— анализ готовности к изменениям поведения персонала в части личного здоровья;
— анализ мотивов, способных повлиять на формирование модели поведения.
Формирование «дорожной карты» и постановка КПЭ.
В рамках третьего этапа формируется комплексная стратегия, разрабатывается «дорожная карта» по реализации утвержденной стратегии, осуществляется разработка программ в рамках комплексной стратегии, направленных на нивелирование конкретных, выявленных в ходе аудита, рисков (например, связанных с малоподвижным образом жизни, неправильным питанием, стрессом и т.д.).
Разрабатываются мотивационные схемы поощрения сотрудников за участие как в отдельных программах, так и комплексной, долгосрочной программе.
Разрабатываются и устанавливаются ключевые показатели эффективности комплексной программы, а также программ по направлениям. Рекомендуется также привязать показатели к бизнес-целям компании (например, повышение производительности труда без изменения производственного процесса).
Реализация программы.
Внедрение и реализация коммуникационной кампании (мобильное приложение, сайт/страница программы здоровья и благополучия, печатные материалы (брошюры, плакаты и т.д.), онлайн рассылки, проведение «Дней информирования», запись коротких мотивационных видеороликов с сотрудниками компании).
Внедрение стандартов по профилактическому питанию, эргономике и др.
Проведение «Дней здоровья» по выявленным факторам риска.
Проведение образовательных мероприятий в рамках пропаганды здорового образа жизни.
Проведение соревнований (челленджей) с образовательными элементами для формирования устойчивой привычки у сотрудников к ЗОЖ.
Обучение «амбасадоров»/ «лидеров здоровья».
Рекомендуется использовать концепцию «наджинга» (подталкивания к действиям), для повышения эффективности реализуемых мероприятий (как пример успешной реализации данной концепции может служить Google их программой питания)
Формирование инфраструктуры, побуждающей к ЗОЖ. (мотивация к ходьбе по ступенькам, проведения совещаний стоя и тд.).
Подведение итогов отчетного периода, корректировка программы.
Оценка эффективности компонентов комплексной стратегии (оценка уровня вовлеченности, уровня изменения поведения).
Оценка эффективности реализуемых программ (оценка каждой программы по отдельности, а также совокупного эффекта).
Разработка новых программ и мероприятий, направленных на дальнейшее снижение рисков в области здоровья и благополучия персонала, а также вовлечения работников.
Предложенный выше подход позволяет построить эффективную комплексную программу, которая не только поможет сотрудникам улучшить их самочувствие и повысить уровень благополучия, но и принесет экономический эффект самой компании.
Не стоит ожидать, что программы, реализуемые в рамках Well-being 1.0 («Дни здоровья» в рамках договоров по ДМС, тренинги по управлению стрессом, чек-апы, отдельные программы и т.д.), принесут эффект помимо кратковременного повышения вовлеченности персонала. Бессмысленно надеяться, что, проведя пару таких «Дней здоровья» и тренингов, можно получить ROI пять рублей с одного вложенного рубля.
Только комплексный подход позволяет достичь долговременного результата и рассчитывать на возврат инвестиций от программ здоровья и благополучия (well-being), но при этом создание комплексной, эффективной рабочей программы well-being потребует немало усилий и времени.
Wellbeing: мода или корпоративная необходимость? Часть первая
Откуда за последние десять лет в корпоративную лексику вдруг проникли слова «благополучие» и «вовлеченность», словосочетания «работа мечты» и даже «счастье в деятельности»? Что представляет собой концепция wellbeing и есть ли у самого этого слова четкое определение?
Ответить на эти вопросы мы попросили Оксану Пикулёву, доктора психологических наук, преподавателя Высшей школы менеджмента СПбГУ, основателя проекта «Университет культуры счастья». Прокомментировать представление DataArt о wellbeing — Татьяну Андрианову — старшего вице-президента DataArt.
Почему работодатели заговорили о счастье?
Первая причина в том, что компании по всему миру начали бить тревогу из-за синдрома выгорания сотрудников как системного явления. Многие организации в поисках причин демотивации к работе обнаружили, что на итоговые показатели влияет такой многофакторный феномен, как «вовлеченность» (Gallup, 2012). Ее уровень повсеместно начал снижаться, что неминуемо сказывалось на производительности труда и рабочей эффективности сотрудников в целом. Информационные перегрузки и высокий порог требований сверху тоже внесли свою лепту. Люди устали: устали работать по много часов, в режиме высоких скоростей и тотальной многозадачности.
Вторая причина в том, что западный мир стал менее счастлив, и мы все устали быть эффективными с утра до ночи. Культ высокой планки и достигаторского подхода к личным и профессиональным целям сыграл со всеми нами злую шутку. XXI век называют эпохой перфекционистов, которые по сути и есть люди-достигаторы или «результатники» (как они сами любят себя называть), которые постоянно работают на все более высокий результат. Для перфекционисткого режима мышления ценными оказываются лишь масштабные достижения, а ценность процесса при этом сильно нивелируется. В результате, возникает синдром отложенного счастья (вот завершу проект и порадуюсь, получу диплом — там отдохну… Однако в преддверии достижения каждой такой цели впереди возникает новая бОльшая цель и радость откладывается на потом). Кроме того, перфекционизм заставляет нас быстро выгорать и терять энтузиазм в работе (Тал Бен Шахар, 2010; Оксана Пикулёва, 2014).
Третью причину можно найти в теории поколений. Согласно ей, на рынок труда вышло поколение Y (1983—2000 г. р.), а теперь подтягивается и Z (с 2001 г. р.), в онтологической картине мира которых появились новые установки. Для них хорошая жизнь это не только работа. И если поиск life-work balance раньше не был массовой установкой, сейчас его значение возросло для огромного количества работающих людей. Вначале эти установки вызывали у HR-менеджеров и сотрудников поколений BB (беби-бумеров) или X исключительно раздражение — им казалось, что молодежь просто не хочет работать. Но сейчас мы наблюдаем массовую когнитивную трансформацию: похоже, что эти новые поколения громко озвучили тайную мечту Х-ов — жить полной жизнью в ощущении довольства ею, работать с удовольствием и радостью в процессе.
Четвертая причина — появились исследования, показывающие положительное влияние «более счастливого» состояния сотрудников на экономические показатели бизнеса (повышение уровня продаж и производительности труда, снижение текучести кадров, сокращение количества больничных и др.). Одними из первых были исследования Мартина Селигмана, родоначальника позитивной психологии, который выявил, к примеру, что оптимистичное и позитивное состояние духа менеджеров по продажам повышает уровень продаж в компании на 37 % (M. Seligman, 2011).
Под влиянием этих факторов корпорации и задумались о здоровье и настроении сотрудников, ведь эффективность работы напрямую зависит не только от профессиональных качеств и навыков. Стало понятно, что основа вовлеченности — личностное благополучие. Поэтому начиная с 2010-х годов благополучие постепенно становится в центре корпоративной повестки, его поддержание оказывается критической стратегией для вовлечения сотрудников, повышения организационной энергии и производительности.
Кратко о содержании концепции «Wellbeing»
Понятие благополучия (от англ. «Wellbeing») стало популярным благодаря книге Джеймса Хартера и Тома Рата «Все отлично. Пять элементов благополучия», которая была создана на основе 50-летнего исследования в 150 странах (Wellbeing: The Five Essential Elements, 2010).
Авторы начинают книгу с очень простого вопроса: «Нравится ли вам то, чем вы занимаетесь каждый день?» И далее пишут, что «возможно, это самый простой и при этом самый важный вопрос о благополучии, который мы себе задаем. Но лишь 20 % людей может твердо ответить на него „Да“» [Harter&Rath, 2010]. Исследовательская группа выбрала объектом своего научного внимания работающих взрослых, а предметом — увлеченность своим делом и радость в течение дня.
В результате было установлено, что благополучие складывается из 5 элементов: Здоровье, Профессия, Финансы, Социальные связи и Общественная вовлеченность. Причем все эти элементы взаимосвязаны.
Институт Gallup, который проводил исследование, определяет Благополучие как внутреннее ощущение человека, проявляющееся в сочетании любви к тому, чем мы занимаемся каждый день, хороших отношений с окружающими, устойчивого материального положения, крепкого здоровья и гордости своим вкладом в жизнь общества, а также взаимосвязь этих пяти элементов.
Существуют и другие варианты определения благополучия — какие-то шире, какие-то уже. Однако, ни один из них не основан на таком масштабном и длительном исследовании, как у Gallup.
Другая довольно популярная модель — PERMA Мартина Селигмана (M. Seligman, 2010), состоящая из пяти главных (по мнению автора) элементов счастья и благополучия. Аббревиатура PERMA расшифровывается следующим образом:
Эту модель также используют в корпоративных wellbeing-программах как концептуальный фундамент.
Иногда понятие wellbeing отождествляют с понятиями счастья или положительными ощущениями, но они немного уже. Фактически это следствия благополучия или кратковременные эмоции, которыми нельзя управлять. Благополучие — устойчивое состояние, оно поддается контролю. Понятие wellness также нельзя считать синонимом wellbeing, так как этот термин используется только для описания комплекса физической активности, питания и ухода за собой.
В рамках этой статьи мы будем придерживаться концепции Wellbeing по Gallup, которая представляет пять широких категорий, значимых для большинства людей.
Первая составляющая — то, как вы проводите свое время, или попросту любовь к делу, которым вы занимаетесь изо дня в день: профессиональное благополучие.
Вторая составляющая — прочные отношения с другими людьми и любовь в вашей жизни: социальное благополучие.
Третья составляющая — эффективное управление материальной стороной жизни: финансовое благополучие.
Четвертая составляющая — крепкое здоровье и достаточное количество сил, чтобы справляться с повседневными задачами: физическое благополучие.
Пятая составляющая — ощущение причастности к жизни окружающего общества: благополучие в среде проживания.
Исследованием Gallup установлено, что хотя 66 % людей преуспевают по крайней мере в одной из этих областей, лишь 7 % успешны во всех пяти. То есть, не такое уж это легкое дело — вести благополучный образ жизни. Получается, этому нам всем нужно еще и научиться.
Wellbeing как корпоративная культура
Сегодня в компаниях, ориентированных на сотрудников как свое главное богатство, все чаще создают специальные программы, которые направлены на их персональное благополучие. Программы эти самые разные и по названиям, и по содержанию, поскольку понятие «wellbeing» емкое. Его аспекты: благополучный образ жизни, непрерывное развитие, спорт, отсутствие вредных привычек, создание баланса между работой и отдыхом, качество окружающей среды, стиль взаимодействия с людьми, участие в социальных проектах — задают тематику этих самых корпоративных программ.
Для того, чтобы стать привлекательным для реальных и потенциальных сотрудников, компании сегодня продумывают комплексные Wellbeing-программы, где основная направленность — создание комфортных условий для работы в офисе (эстетика среды, бонусы на питание, эргономика рабочего пространства, возможности для отдыха днем) и за его пределами (гибкий график, дистанционная работа, работа на свежем воздухе вне офиса); стимулирование здорового образа жизни — совместные занятия спортом и фитнес-программы, практики стрессоустойчивости и mindfulness; материальные стимулы — программы ДМС, льготы на ипотеку, программы скидок на путешествия, бонусы на выставки или концерты; личностное развитие и развитие компетенций — обучающие программы, тренинги и многое другое. Кроме того, участие в различных благотворительных проектах — тоже важное сегодня направление, поскольку оно позволяет ощутить людям намного больше смыслов в своей жизни, что уже само по себе увеличивает наш уровень благополучия.
Но одно из самых значимых направлений в таких программах — это стимулирование позитивной коммуникативной среды внутри компании — ликвидация авторитарного стиля менеджмента; поощрение креативной атмосферы и «культуры ошибок»; горизонтальный стиль коммуникаций и отсутствие жесткой иерархической модели принятия решений. Что создает огромное поле возможностей для интеллектуальной стимуляции сотрудников, их чувства психологической безопасности и самое важное, распространяет атмосферу доверия в командах на всех уровнях.
Часть компаний выделяют как приоритетные 4 основных Wellbeing-блока: эмоциональное здоровье, спортивные программы, социальная жизнь и физическое здоровье.
Анализ существующих сегодня корпоративных Wellbeing-программ выявил, что большинство из них так или иначе сосредоточены на 5-факторной модели Gallup и включают в себя те или иные ее компоненты. Можно только порадоваться за сотрудников тех компаний, которые целенаправленно включают в свои бюджеты расходы на реализацию всех пяти направлений. Однако те компании, которые делают акцент исключительно на повышении уровня потребления (степени комфорта и количества бонусов для своих сотрудников), сталкиваются с невидимой подводной частью айсберга.
В этом стремлении увеличить набор корпоративных «плюшек» (материальных благ, которые предлагаются сотруднику) скрыт один незаметный риск, который не все компании пока в полной мере осознают. Он связан с феноменом гедонической адаптации — любой человек за короткое время привыкает к повышению уровня комфорта, наш мозг быстро начинает принимать его как должное. Рост материального благосостояния через довольно короткий период (в среднем, лаг составляет полгода) перестает делать нас счастливыми. Привыкая к хорошему, мы перестаем замечать прелести обладания им и радоваться ему как в первый раз. Другими словами, даже в самых роскошных условиях мы можем пребывать в депрессии и думать о суициде.
Поэтому одним из важным направлений будущих Wellbeing-программ в корпорациях я полагаю научение людей своему личному СОЖ (счастливому образу жизни). Почему не обучение, а научение? Потому что еще в 1973 году Альберт Бандура доказал, что именно в процессе социального научения и дети, и взрослые способны наиболее осознанно воспринять новые модели поведения и реагирования.
Некоторые кейсы
Ознакомиться с кейсами компаний, которые рассказывали о своих wellbeing-программах, можно по ссылкам. Обратите внимание, что каждая из этих компаний понимает благополучие сотрудников по-своему.
1. Опыт «Делойт», Сбербанка, SAP и Schneider-Electric в саммари по результатам конференции «Делойт»-СНГ и швейцарской wellbeing-платформы Lifeaddwiser, прошедшей в 2018 году.
2. Опыт JT International, признанного одним из лучших работодателей мира — на примере фабрики JTI «Крес Нева» и проекта Be Well — программы улучшения качества жизни сотрудников, занявшей 1 место на конкурсе HR-бренд 2016.
В продолжение этой статьи предлагаю поговорить о счастье: его определении, частных формулах, и возможности управлять собственным состоянием через счастливый образ жизни.
Татьяна Андрианова, старший вице-президент DataArt, HRM:
«Когда создавался DataArt, никто не думал о благополучии сотрудников в категориях производительности труда. Просто пока нас было десять, казалось, что никто почти никогда не болеет. Когда стало двадцать — мы поняли, что нужно всем сделать медицинские страховки. Кофе и чай в офисе появились не потому, что так делали конкуренты — просто иногда нам самим хотелось кофе или чаю. В небольшой компании все близко общались, хорошо друг друга знали и старались, чтобы окружающие чувствовали себя хорошо. Эту органически сложившуюся атмосферу мы всегда сохраняли, несмотря на многократный рост компании.
Много лет спустя мы узнали о том, что люди вообще-то выгорают, и работодатели этим серьезно озабочены. Тогда мы начали изучать корпоративные wellbeing-программы и неожиданно для себя обнаружили, что почти все в них перечисленное у нас уже есть. Тогда мы просто сидели и проставляли галочки в чек-листе: чек, чек, чек — наши политики и бонусы покрывают все нужные пункты. Но самым удивительным оказалось, что wellbeing только во вторую очередь про страховки, спортзалы, фрукты в кофейне или игровые приставки. Главное — отсутствие лишнего стресса и внимательное отношение к людям, внедрять которые сверху — работа, требующая невероятных усилий без гарантии результата.
Но мы-то как раз никогда не запрещали ничего, что можно не запрещать — т. е. больше, чем требуют закон или клиенты. У нас не принято стоять с секундомером над разработчиком или требовать ежедневных отчетов. Нет главного начальника, который может отмахнуться или накричать. Мы всегда разрешали работать из дома или, например, уйти с совещания, когда нужно срочно забрать заболевшего ребенка из детского сада. DataArt старается дать все возможности для развития, но искусственно к этому не подталкивает: если тебя все устраивает, никто не будет тянуть тебя в эксперты по самой модной технологии или менеджеры насильно. Наконец, когда кто-то хочет попробовать себя в совершенно другой сфере, мы готовы дать и такую возможность — уйти с полным правом вернуться, если в течение полугода дела в баре или гончарной мастерской не заладятся.
Но мы понимаем, что от стресса и даже настоящей беды никто не застрахован. Как и при проблемах с физическим здоровьем, мы стараемся максимально поддержать коллег в случае психологических проблем. Позволяем оформить больничный или взять отпуск, даем отдохнуть, продолжая платить зарплату. Но мы понимаем, что не все готовы прямо рассказать о том, что оказались подвержены, например, депрессии. Поэтому не так давно мы запустили внутри компании службу психологической поддержки.
Для этого сформировали команду, где есть профессиональные психологи, опытные HR-менеджеры, коллеги, которые сами прошли через сложный период в жизни. Разумеется, наши волонтеры не ставят диагнозов и не дают конкретных советов, но они всегда готовы выслушать и подсказать, кто поможет решить проблему. В нашем распоряжении пул специалистов, которых мы можем рекомендовать, основываясь на опыте коллег и близких. Это проверенные терапевты и психоаналитики, медучреждения, горячие линии по разным проблемам и т. д.
Для DataArt очень важно, чтобы люди не сомневались, компания готова поддержать в трудной ситуации и никогда не отмахнется от того, кто пришел за помощью».