Work strengths что это
5 личностных тестов, которые могут решить судьбу соискателя на собеседовании
Когда-то для того, чтобы получить работу, достаточно было отправить в нужную компанию резюме без ошибок, предоставить хорошие рекомендации и ответить на пару вопросов.
В наши дни многие соискатели замечают, что успех все чаще зависит от личных, а не профессиональных качеств.
Согласно отчету о трендах 2014г., опубликованному консалтинговым агентством CEB, 62% специалистов по кадрам используют личностные тесты для подбора персонала. В 2010г. этот показатель составлял 50% (по данным исследовательского центра Aberdeen Group).
Если вы до сих пор не сталкивались с подобной практикой, у вас еще есть шанс подготовиться к таким тестам.
Зачем? Компании постоянно ищут новые способы убедиться в том, что они делают предложения правильным кандидатам.
Они хотят не только отсеять тех, кто не справится с работой, чтобы не тратить лишнее время и деньги на повторение процесса, но и отказать тем, кто готов покинуть свое место, как только подвернется новая возможность.
Работодатели используют такие системы оценки, чтобы сравнить показатели соискателей с требованиями, предъявляемыми к должности, на которые те претендуют. В ответах на вопросы личностных тестов не бывает правильных и неправильных вариантов, просто некоторые из них не соответствуют тому, что хочет услышать работодатель.
И все-таки, не все методики оценки одинаковы. Некоторые из них позволяют отобрать идеальных кандидатов с большой точностью, другие же могут быть абсолютно неэффективными.
Именно поэтому мы решили оценить существующие методики. Каков результат? Три популярных личностных теста оказались вполне приемлемыми, а два не прошли испытание, потому что по ним нельзя судить о компетентности кандидата.
1. Тест от компании Caliper (Caliper Profile)
Описание: Эта система оценки используется уже 50 лет и позволяет определить наличие тех или иных личных качеств (например, упорства или аккуратности), которые имеют отношение к работе.
Возьмем, к примеру, умение сопереживать. По словам Горрелла, тест предназначен для выявления «комбинации качеств, которые помогают узнать, насколько хорошо человек понимает других людей, насколько он гибок и готов идти на контакт. Это может пригодиться при найме сотрудников, которые будут отвечать за обслуживание клиентов или внедрение изменений в компании».
Как выглядят вопросы: Кандидата просят выбрать утверждение, которое лучше всего отражает его точку зрения, и отметить соответствующий пункт в опросном листе. Из оставшихся вариантов просят выбрать утверждение, которое хуже всего отражает точку зрения кандидата.
Например:
А. Иногда лучше проиграть, чем кого-либо обидеть.
Б. Я неплохо владею искусством светской беседы.
В. Мы должны всегда следовать принятым нормам и протоколам.
Г. В течение рабочего дня я иногда теряю контроль над ситуацией.
2. Тест на выявление сильных сторон от института Гэллапа (Gallup StrengthsFinder)
Описание: Тест был разработан несколько десятилетий назад в институте Гэллапа (именно там сейчас и проводятся все эти исследования). Авторы предположили, что другие методики слишком сильно акцентируют внимание на слабостях кандидатов.
На основании ответов на 177 вопросов исследователи делают вывод о положительных качествах, которыми может обладать респондент. Результат включает в себя 5 самых сильных качеств, определяющих успех в той или иной области деятельности.
Допустим, кандидат набрал больше всего баллов по пункту «положительное отношение». Это означает, что он сможет преуспеть в работе, которая сопряжена с постоянными отказами (например, в колл-центре или организации по сбору пожертвований).
Если он стремится к достижениям, то ему самое место на организаторской или управленческой должности.
Как выглядят вопросы: Каждый вопрос состоит из двух утверждений.
Например: «Мне нравится помогать людям» и «При наличии сложной задача, которую необходимо выполнить идеально, я полагаюсь на сильные стороны коллег и не стараюсь сделать все сам».
Респондент должен выбрать утверждение, которое лучше всего описывает его. Кроме того, он может указать, что утверждение является «предельно точным» или «нейтральным».
3. Типология Майерс-Бриггс
Описание: Это очень популярный личностный тест, позволяющий определить принадлежность к одной из 16 групп на основании таких качеств, как здравый смысл и интуиция, экстраверсия и интроверсия, рациональное и чувственное восприятие, планирование и реакция.
Например, если кто-то говорит, что принадлежит к типу INTJ, знайте, что это интроверт, который полагается на интуицию, предпочитает мыслить рационально и планировать свои действия.
Около 80% сотрудников, нанимаемых в компании из списка Fortune 500, проходят тест Майерса-Бриггса. Кроме того, множество компаний по всему миру используют его при подборе персонала.
Как выглядят вопросы: Каждый вопрос подразумевает два варианта ответа. Например: Общаясь с окружающими, вы предпочитаете достигать согласия или выслушивать новую информацию и мнения?
Представители отдела персонала, которые отбирают сотрудников по результатам тестов Майерса-Бриггса, могут пропустить действительно ценных специалистов или по ошибке принять на работу тех, кто не соответствует их ожиданиям, и все потому, что чрезмерно доверяют тесту.
Даже сами авторы теста обеспокоены неправильным использованием методики, поэтому они опубликовали на своем сайте сообщение с просьбами не применять ее при подборе персонала и возлагают всю отвественность за возможные последствия на работодателей.
По словам Горрелла, некоторые ответы на вопросы теста могут породить предвзятое отношение к женщинам и некоторым другим группам респондентам.
4. 16-факторный личностный опросник (Sixteen Personality Factor Questionnaire)
Описание: Этот тест также носит название 16PF. Он был разработан в 1949г. психологом Реймондом Кеттелем, выделившим 16 личных качеств, которыми в разной мере обладает каждый человек.
Опросник состоит из 170 пунктов, которые способны удивить тех, кто привык к обычным личностным тестам (включая те, что были указаны выше). Они предлагают описать свою реакцию на определенные события в рабочей обстановке, а не личность в целом.
Сможете ли вы довести до конца все, что вам поручат? Как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями? 16PF способен ответить на эти вопросы.
Как выглядят вопросы: Кандидат может ответить «да», «нет» или «не знаю» (имея в виду, что он не уверен в ответе или не понял вопроса). Примеры утверждений: «Когда мне скучно, я «выключаюсь» и начинают мечтать», «Когда команде требуются тактичные убеждения, я обычно беру эту роль на себя».
5. Миннесотский многоаспектный личностный опросник (Minnesota Multiphasic Personality Inventory или MMPI)
Описание: Это личностный тест, который должен проводиться объективным дипломированным специалистом (например, психологом), чтобы оценить нужды пациента с терапевтической точки зрения.
В отличие от других тестов, которые можно пройти в Интернете, результаты MMPI нельзя интерпретировать самостоятельно или доверить эту работу специалисту по подборк кадров. На рабочем месте MMPI применяется только в областях, связанных с высоким психологическим риском (например, в полиции).
Как выглядят вопросы: Ответы могут быть правильными и неправильными. Например: «Я часто просыпаюсь с головной болью» или «Иногда я ощущаю свою никчемность».
Четыре способа узнать свои сильные стороны
В моей карьере был период, когда я стояла на развилке и долго не могла принять решение. В тот момент я задумалась: в чем же мои сильные стороны? чем мне нравится заниматься? как я вижу свое дальнейшие развитие? Чтобы сделать выбор, я решила разобраться в своих сильных сторонах и не прогадала. Мой сегодняшний опыт работы руководителем подсказывает, что именно их активное использование помогает достичь максимальных результатов и удовлетворения. Сложность в том, что они не всегда лежат на поверхности и могут быть не очевидны для самого человека. В статье я расскажу, что помогло мне выявить сильные стороны. Надеюсь, эти способы будут полезны и вам, а еще вы наверняка поймете, как корректно отвечать на шаблонный вопрос на собеседованиях о том, в чем ваши сильные и слабые стороны.
Существует несколько признаков сильных сторон:
— Не ценятся, воспринимаются как везение, как само собой разумеющееся.
— Проявляются спонтанно, автоматически, не требуют специальной подготовки.
— Трудно передать другим, объяснить, научить.
— Дают энергию и удовольствие от использования.
— Ярко проявляются в сложных ситуациях.
— Вызывают страстное желание что-либо делать, невзирая на трудности.
Узнаете себя? Попробуйте убедиться с помощью следующих инструментов.
На протяжении нескольких десятков лет институт Gallup проводил систематические интервью для изучения мастерства во многих известных областях. Согласно последним подсчетам, их количество превысило уже два миллиона. По итогам интервью исследователи сформулировали 34 наиболее распространенных моделей человеческих талантов и разработали тест для их определения. В нем также объясняется, как можно использовать эти качества в работе и в жизни.
Все качества в тесте делятся на 4 домена:
Как утверждают авторы теста, он помогает выявить пять доминантных, ключевых талантов, являющихся неиссякаемым источником силы человека. Например, одно из таких качеств — «достижение». Подразумевается, что стремление к достижениям — это то, что движет человека вперед. Эта область означает, что ему постоянно нужны достижения. Он чувствует, как будто каждый новый день начинаете с нуля. К концу дня он должны добиться чего-то осязаемого, чтобы остаться довольным собой. Приведу еще пример — «катализатор». Обладатели этого качества очень часто в своей жизни задают вопрос: «Когда начнем?», так как им не терпится приняться за дело. Они, возможно, допускают, что анализ тоже бывает нужен, и что дискуссии и обсуждения могут иногда дать ценные результаты, но в глубине души они уверены, что добиться чего-то можно только реальными делами
Я никогда не задумывалась над тем, насколько люблю учиться, пока не прошла этот тест. Качество «ученик» у меня уверенно стоит на третьем месте. Что же это значит?
— Меня всегда привлекает процесс учебы. Именно процесс доставляет мне наибольшее удовольствие, а не содержание или, например, результат.
— Упорное осознанное движение от невежества к знанию придает силы.
— Меня привлекает радость открытия первых нескольких фактов, первые попытки рассказать выученное или попрактиковаться в том, чему удалось научиться.
Но у каждого качества есть и слепые зоны, например, у «ученика» это — склонность находиться в вечном обучении и не находить время на практику. Когда результат теста подсветил мне это, я начала фокусироваться на применении полученных знаний. Теперь я не перехожу к следующему обучению или книге, пока не попробую то, что откликнулось.
Тест можно пройти онлайн, в том числе на русском языке. Тестирование длится около 40-50 минут, после чего предоставляются результаты (на русском и английском языках).
Для их более глубокой проработки можно обратиться к сертифицированным специалистам по интерпретации и адаптации результатов к жизни. Gallup предлагает два типа отчетов: короткий, в котором приводятся ТОП-5 сильных сторон, и полный — с описанием всех выявленных качеств.
Описание каждого качества можно найти в книге Маркуса Бакингема и Дональда Клифтона «Добейся максимума. Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса».
Компания JobEQ разработала инструмент, который помогает определять предпочтения человека с точки зрения мотивации и ценностей.
Существует два основных вида опросников JobEQ:
Большинство метапрограмм сгруппированы по парам или больше. Приведу несколько примеров.
Инициирование — рефлексия и терпение. Если вам свойственно инициирование, то вы проактивный, инициирующий, заставляете события случаться, начинаете действовать сами. Если вам свойственно терпение, то вы все тщательно продумываете и только потом действуете.
Глобальность — ориентация на детальность. Если вам свойственна глобальность, то вы мотивируетесь, когда люди объясняют вам видение в целом или если вы можете расширить ваш горизонт. Вы думаете большими «кусками» информации. Если вам свойственна детальность, то вы мотивируетесь, когда погружаетесь в детали.
Пройдя тест, я узнала, что у меня высокое инициирование. Что мне дало это знание? Я не просто убедилась, что у меня проактивный подход и мне нравится приступать к делам, не занимаясь предварительной оценкой всех обстоятельств. Я также поняла, что другие могут воспринимать меня не только как мотор, заставляющий мир вокруг крутиться, но и удивляться, а иногда и настораживаться, что оценкой обстоятельств я занимаюсь уже по ходу дела, «в пути».
Отчет также подсвечивает области развития. Если вы находитесь в ситуации, где требуется их использование, то будете понимать, что понадобится больше энергии, чтобы стать успешным.
Помимо прочего, тест позволяет определить и «будильник», то есть время, в течение которого человеку свойственно оставаться на одной работе или без изменений на ней. Предполагается, что, когда «будильник» звонит, нужно поменять что-то в своей работе или задаче, иначе снизится продуктивность.
Оказалось, что мой «будильник изменений» — два года. Это значит, что я хочу двигаться от одного проекта или работы к другому каждые два года. Как только я хорошо узнаю задачу, то хочу двигаться к следующей и лучше всего выполняю проекты, которые занимают менее двух лет.
Сначала я возмутилась: как же так, я же работаю в одной компании 10 лет?!
Но потом решила присмотреться, что же произошло за это время:
— я прошла путь от инженера до руководителя департамента, и каждый следующий шаг был в районе двух лет (где-то больше, где-то меньше);
— чаще всего я сама искала или создавала новые проекты внутри компании, в которые хотелось вкладываться.
Некоторые компании используют эти опросники при подборе, например, моделируют профиль успешных сотрудников и применяют при найме. Результаты используются для развития сотрудников, формирования кадрового резерва и выявления HiPo (сотрудников с высоким потенциалом). Результаты тестирования VSQ помогают понять, насколько человек «впишется» в корпоративную культуру.
Как и предыдущий, эти тесты можно сдать онлайн. При прохождении через сертифицированных специалистов они доступны на русском языке, и как правило, сопровождаются консультацией. На каждый вид опросника понадобится около 20-30 минут.
Компания Hogan занимается научными исследованиями в области личной психологии и психодиагностики. Оценка Hogan представляет собой независимое онлайн-тестирование по основным деловым компетенциям.
Существует три основных вида опросников Hogan, которые суммарно включают почти 600 вопросов:
Личностный (Hogan Personality Inventory). Помогает выявить сильные стороны, предоставляет информацию о том, как респондент воспринимается другими людьми, как человек видит самого себя.
Развития (Hogan Development Survey). Определяются так называемые деструкторы или скрытые стороны личности, проявляющиеся в поведении человека в стрессовых ситуациях.
Этот инструмент применяется для самостоятельной оценки своих сильных сторон и зон развития, выявления поведенческих деструкторов, определения внутренних мотиваторов. Многие крупные компании в России активно используют Hogan при отборе кандидатов на ТОП-позиции и в линейное руководство, для формирования кадрового резерва, определения и дальнейшего развития HiPo. Результаты тестирования также применяются для оценки сбалансированности команды при проведении тимбилдингов.
Что может быть плохого в командности?
Мои сильные стороны — командность и партнерство. Я предпочитаю принимать решения вместе с коллегами не потому, что не могу сделать это сама, а мне важно, чтобы каждый почувствовал сопричастность. Но ведь некоторые любят быть самостоятельными, ценят обособленность и не всегда готовы участвовать в командном решении: по их мнению, это — ответственность каждого. И это важно учитывать в работе.
Тест Hogan тоже можно сдать онлайн. Как правило, тестирование сопровождается консультацией сертифицированного специалиста. Каждый опросник занимает примерно по 20 минут. Все результаты тестирования предоставляются на русском и английском языках.
В коучинге есть такой инструмент — истории достижения. Работает это так: клиенту предлагается по очереди вспомнить минимум семь историй, в которых он столкнулся с какой-либо сложностью. Далее каждая история прорабатывается по определенному алгоритму:
В итоге формируется перечень качеств, которые помогли человеку преодолеть сложности. Примерно на четвертой-пятой истории человеку самому становится понятно, что некоторые качества начинают повторяться, и именно их он обесценивает и считает, что это дано каждому.
Чтобы воспользоваться этим инструментом, нужно найти владеющего им коуча. Мне предложила попробовать этот инструмент подруга, которая как раз проходила обучение у Светланы Бергер, сертифицированного коуча и ведущей сертификационной программы «Карьерный коуч. Специалист по развитию карьеры».
Когда я использовала все перечисленные инструменты, то даже составила таблицу, чтобы проанализировать результаты. В итоге пришла к выводу о том, что часть сильных сторон может отличаться в названии, но по смыслу результаты во многом пересекаются, а где-то дополняют друг друга.
Почему полезно знать свои сильные стороны
— Вы лучше поймете себя: разберетесь, что хорошо получается в работе, что стоит развивать, почему одни задачи выполняются с удовольствием, а другие вызывают сопротивление. Эти знания помогут наметить краткосрочную и долгосрочную карьерную цель, сделать правильный выбор.
— Это придает уверенности в себе, подсвечивает зоны развития.
— Это помогает понять, что окружающие могут быть другими. Эти знания способствуют улучшению коммуникации и взаимодействию.
Выбирая вакансию или думая об изменениях в карьере, ищите такую работу, где вы сможете применять на деле свои сильные стороны. Это таланты, которые следует ценить.
Оценка 200 менеджеров проектной компании опросником Work Strengths
Компания-заказчик — один из ведущих центров по управлению проектированием, поставками и строительством. Оказывает полный комплекс услуг по сопровождению строительства крупного завода. На строительную площадку мобилизованы более 25 тысяч человек. Для компании это флагманский проект, развитие и повышение эффективности менеджеров проекта — один из важных фокусов внимания. Поэтому компания обратилась к нам с запросом на оценку 200 ключевых сотрудников.
Протестировать комплексный подход к оценке, добавив к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths
Целью работы стала оценка руководящего состава проекта строительства: компания хотела оценить потенциал менеджеров с точки зрения компетенций, чтобы понимать, где сильные люди, в чьё развитие стоит вкладываться, а где у руководящего состава зоны роста, которые требуют в том числе кадровых решений.
Самооценка и оценка руководителем практикуются в компании давно — как этапы ежегодной оценки сотрудников. Однако при отборе менеджеров на проект компания не проводила специальное тестирование или ассесмент. Поэтому было решено протестировать более комплексный подход ежегодной оценки, добавив ещё один этап — опросник Work Strengths.
Work Strengths — это скрининговый опросник британской компании Saville Assessment*, который оценивает сильные стороны, ограничения и прогноз успеха в работе менеджеров и специалистов. Руководители заполняли опросник онлайн, это занимает 20 минут. В результате были сформированы индивидуальные отчёты — профили способностей и потенциала каждого участника в разрезе 36 компетенций модели Wave, структурированных по 4 кластерам: решает проблемы; влияет на людей; адаптирует способ действия; достигает результатов.
Оценка опросником помогла при обсуждении карьерных возможностей и направлений развития менеджера опираться не только на субъективные оценки самого сотрудника и его руководителя, но и на развёрнутый профиль способностей и потенциала.
По результатам комплексной оценки в компании проводились кадровые комитеты — обсуждение карьерных траекторий менеджеров проекта при участии непосредственного руководителя на строительной площадке, руководителя из центрального офиса, коллег и HR-специалистов.
Справиться с сопротивлением участников за счёт подробного разъяснения пользы оценки
Добавить к самооценке и оценке руководителем опросник Work Strengths было инициативой HR-функции. Топ-менеджеры компании сразу поддержали идею комплексной оценки, но были трудности на уровне среднего менеджмента — тех руководителей, которым предстояло в оценке участвовать. Справиться с сопротивлением помогло, с одной стороны, то, что HR-специалисты подробно доносили пользу оценки — показывали, как важно участие, что цель оценки — развитие, а не санкции. Во-вторых, в компании подчёркивали связь оценки и мероприятий по её итогам.
Так, одну из сотрудниц компания отправила на обучение эффективному руководству. Сотрудница демонстрировала отличные результаты, давно работала в компании, у неё были люди в подчинении. Но оценка показала, что она больше развивается как эксперт, а не как руководитель. Ей нужно было усиливать навыки делегирования и мотивации подчинённых, поэтому компания подобрала для неё курс эффективного руководства и выстроила чёткую связь между результатами оценки и направлением обучения.
Результаты Work Strengths и оценки руководителя чаще всего совпадали
В результатах оценки по трём инструментам наметился общий тренд: достаточно высокие результаты самооценки и приблизительно равные оценки по итогам опросника и по мнению руководителя. То есть выводы опросника и руководителя чаще всего совпадали.
Но были и расхождения. Им уделяли особое внимание на кадровых комитетах. В случае несовпадения результатов руководители обычно начинали со скепсиса: «Все эти ваши опросники — ерунда, я-то лучше знаю своих людей». Но когда они начинали описывать человека, становилось ясно, что опросник показал те же результаты, однако зачастую руководитель изнутри завышал оценки, потому что ему сложно было объективно отнестись к человеку.
К примеру, руководитель поставил высокие оценки подчинённому, а опросник указал на то, что этому сотруднику нужно подтягивать ориентацию на результат и клиентоориентированность. «Ну он же хороший парень, со всеми отлично ладит, собирает обратную связь, как у него может быть не развита клиентоориентированность?» — аргументы руководителя. Но на вопрос, насколько воспринимает сотрудник обратную связь, правильные ли выводы по ней делает и готов ли работать над ошибками, руководитель ответить не смог: выяснилось, что сбором обратной связи часто всё и заканчивается, а навыка коммуникации и способности производить впечатление без ориентации на результат всё-таки недостаточно для того, чтобы качество работы устраивало внутреннего заказчика.
Психометрические инструменты в подборе и оценке
Татьяна Коломбет — директор HR-консалтинговой компании Formatta UA, профессиональный рекрутер и эксперт в оценке персонала — вместе с командой Hurma провела вебинар на тему психометрики в подборе и оценке.
Татьяна рассказала о том, какая информация о сотрудниках и внешних кандидатах нужна рекрутерам, HR-ам и руководителям для принятия взвешенных кадровых решений, и показала, как в сборе этой информации помогают психометрические инструменты — в частности, опросники.
В Украине психометрические опросники пока используются мало, в основном в рамках ассесмент-центров, то есть в целях оценки. В рекрутинге их применяют очень редко. Как правило, результатами опросников пользуются HR-ы, хотя этот инструмент не менее полезен для бизнес-руководителей: он показывает целостный профиль сотрудника, который помогает в формировании команд, распределении задач и управлении развитием персонала.
Психометрические инструменты показывают потенциал к развитию компетенций, поэтому начнем обзор с самого определения компетенции.
Это многоплановый конструкт, по структуре напоминает пирамиду: в ее основе — личностные характеристики, на которые накладываются способности, навыки и знания. Все четыре компонента измеряются разными инструментами:
Из этих конструктов есть те, на которые мы можем влиять в большей и меньшей степени: так, знаниями овладеть легче всего. Труднее повлиять на личностные характеристики и способности, и именно они измеряются психометрикой: тестами способностей и опросниками.
Какие инструменты мы называем психометрическими
Четыре ключевых момента делают инструмент психометрическим:
1. Стандартизация оценки по содержанию, администрированию, подсчету результатов и интерпретации. Результат оценки опросником всегда выражен в цифрах.
2. Из этого следует второй признак — психометрическое тестирование обеспечивает количественные измерения, а значит, объективность оценки.
3. Равнозначность условий оценки для всех участников — всем обеспечены не только стандартные условия оценки, но и единые критерии, и равные правила подсчета результатов.
4. Этот подсчет основан на сравнении с заранее определенными нормативными группами.
Надежность и валидность — два ключевых показателя психометрического инструмента
Поскольку при выборе психометрического инструмента, в первую очередь, важно обращать внимание на показатели его надежности и валидности, разберемся с этими понятиями и посмотрим как они соотносятся между собой.
Надежность — это точность и воспроизводимость результатов теста. Это тот параметр, который говорит, насколько отличаются результаты одного и того же человека при повторных прохождениях инструмента. Если тест или опросник надежен, то результаты будут каждый раз примерно одинаковы. Минимальный коэффициент надежности — 0.7. Информацию о надежности всегда можно получить у издателя или провайдера инструмента, именно издатель ответственен за этот показатель.
Еще один параметр, который говорит о качестве теста или опросника, — это валидность. Посмотрим на примере: мы оцениваем кандидата на должность продавца мебели. Он прошел тест способностей к работе с вербальной информацией. Допустим, он прошел его несколько раз, и в надежности инструмента сомнений нет, поскольку результаты каждый раз отличались незначительно.
Но можем ли мы быть уверены, что результаты теста на оценку вербальных способностей спрогнозируют, насколько успешным этот кандидат окажется в продаже мебели? Вряд ли. Именно для этого нужна валидность — она показывает, насколько данный инструмент оценивает именно то, что важно оценить — то, что определяет успех на работе в этой компании на этой должности. Показатель валидности связан с тем, верно ли выбран тест или опросник.
Правильность выбора — это ответственность заказчика, который консультируется с издателем инструмента и собирает информацию у издателя или компаний, использующих его.
Как надежность и валидность соотносятся между собой
Если тест или опросник ненадежный, то он не может быть валидным: не может точно померить компетенции, значит, нельзя говорить о том, что он меряет то, что должен мерить.
Ненадежный и невалидный
Надежный, но невалидный — точность измерения высокая. То есть результаты при повторном прохождении схожи, но измерение именно этого параметра никак не связано с прогнозом успешности на позиции. Инструмент измеряет то, что неважно для работы.
Надежный и валидный — высокая точность результатов, меряет ровно то, что важно знать для прогноза эффективности.
Переходим к конкретному опроснику и посмотрим, как его можно использовать в подборе и оценке. Formatta работает с психометрическими инструментами британской компании Saville Assessment*. Татьяна рассказала об опроснике Work Strengths, но вначале представила модель компетенций, которая лежит в основе любого опросника Saville Assessment.
Модель компетенций Wave — одна из самых полных библиотек компетенций в мире
Модель Wave разработана в XXI веке и максимально соответствует реалиям постиндустриальной экономики и VUCA-мира. Она описывает все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения современного менеджера. Кроме того, включает в себя только те компетенции, влияние которых на эффективность работы подтверждено статистически и которые могут быть надежно диагностированы при помощи психометрики.
Модель структурирована по 4 блокам — кластерам — и выстроена иерархически: 4 кластера — 12 групп — 36 компетенций — 108 индикаторов.
4 кластера обеспечивают глубину описания личности в терминах компетенций:
1. Решает проблемы. Отвечаем на вопрос, как человек рассуждает, как обдумывает задачи. В какой степени он опирается на аналитическое мышление и работу с данными, а в какой — мыслит концепциями и стратегиями.
2. Влияет на людей. В любой работе сотруднику приходится иметь дело с людьми и каким-то образом влиять на них: через располагающую коммуникацию, настойчивое продвижение своей позиции или лидерские качества.
3. Адаптирует способ действия. Важно посмотреть, как кандидат или сотрудник относится к изменениям и как реагирует на людей, которые отличаются от него.
4. Достигает результатов. Смотрим, за счет какого поведения человек приходит к нужному результату. Больше опирается на дисциплину, планирование или добивается результата за счет энергии и драйва?
В результате оценки опросником Work Strengths мы получаем психометрический профиль по 4 кластерам, в каждом из которых 3 группы компетенций.
Каждая из 36 компетенций оценивается по 10-балльной шкале, есть две дополнительные шкалы, которые показывают стиль заполнения опросника: насколько участник был критичен к себе и насколько последовательно отвечал на вопросы. Эти шкалы покажут, можем ли мы доверять результатам опросника.
В отчете также есть прогноз подходящего рабочего окружения: он описывает, в какой среде человек будет максимально эффективен, что его мотивирует.
Такой профиль с полной информацией о потенциале развития по 36 компетенциям помогает в принятии решений при найме и по результатам оценки.
Чем полезен психометрический профиль в оценке
Оценка сотрудников — это определение их сильных сторон и зон роста для принятия кадровых решений или решений по развитию. Самый полный метод оценки — ассесмент-центр. Он построен на симуляционных упражнениях: моделирует рабочие ситуации, требующие проявления конкретных навыков. В рамках ассесмент-центра часто также проводится интервью по компетенциям.
Сравним два сценария: ассесмент-центр с использованием психометрики и без нее:
Если мы не включаем психометрику в процедуру оценки, интервью и бизнес-кейсы показывают нам уровень владения навыками: мы видим сильные стороны человека — те компетенции, за счет которых он добивается успеха в работе. Также видим те компетенции, которые пока недостаточно развиты: или репертуар инструментов внутри навыка неполный, или же человек в принципе не демонстрирует нужное поведение. Как правило, мы называем эти области зонами развития.
Иначе говоря, бизнес-кейс показывает результаты человека в конкретной рабочей ситуации. Склонности и потенциал он показать не может.
Теперь посмотрим, какими данными мы дополняем информацию по человеку, если включаем в оценку психометрику: участник проходит опросник, мы получаем его профиль, то есть уровень потенциала к развитию компетенций. Сравнение результатов по навыкам и по потенциалу дает уже более объемную картину.
Появляется еще два аспекта: ограничения и зона повышенного внимания, которую мы образно называем «жизнь заставила»:
Таким образом, психометрика дает более объемный взгляд на человека. Мы часто привыкли думать о кандидатах и сотрудниках с точки зрения их сильных и слабых сторон, но очень важно понимать, инвестиции в развитие каких областей дадут максимальный эффект (то есть отделять зоны развития от ограничений), а также знать риски уже развитых компетенций человека (то есть учитывать зоны повышенного внимания).
Чем полезен психометрический профиль в подборе
Все те аспекты, которые показывает опросник, полезны не только в оценке сотрудников, но и в оценке кандидатов. Посмотрим на примере, как психометрический профиль помогает рекрутеру и будущему руководителю. Возьмем вакансию директора направления — то есть руководителя бизнес-единицы внутри крупного холдинга. Он отвечает за прибыль, управление командой, маркетинговую стратегию и продажи.
Это была нетипичная вакансия — сфера, в которой работает компания, очень узкая. Найти на рынке кандидата с опытом в этой области невозможно. Поэтому перед нами встала задача посмотреть, а есть ли у кандидатов потенциал к управлению такой бизнес-единицей.
Разберем профиль одного из них.
Начнем со стиля заполнения опросника. Установка на согласие «4» означает, что человек чуть более критично оценивает себя, чем большинство людей в его нормативной группе. Небольшая критичность по отношению к себе не проблема, тревогу вызывает, когда этот показатель равен 1-2. Последовательность «6» также указывает, что мы можем доверять результатам опросника.
Дальше перейдем к анализу результатов по каждому кластеру:
1. Решает проблемы. Видим, что кандидат склонен структурировать и анализировать информацию, оцифровывать результаты. Мы можем сделать вывод, что в управлении операционной деятельностью он будет успешен, поскольку любит анализировать и работать с цифрами. При этом разрабатывать стратегии и предлагать инновационные решения ему сложнее, на это стоит обратить внимание. В то же время высокие оценки по компетенции «изучает предмет обсуждения» говорят о том, что он открыт к новым знаниям.
2. Влияет на людей. Видим, что все компетенции, связанные с коммуникацией, лидерством и координацией работы других, — сильная сторона кандидата. Это важно, учитывая, что должность предполагает личные продажи, а в этой сфере продажи строятся в основном за счет коммуникации.
3. В целом высокие оценки по кластеру «Адаптирует способ действия» говорят о стрессоустойчивости и самообладании в ситуации изменений. Стоит обратить внимание на низкие оценки по группе «дает поддержку». Учитывая единицу за компетенцию «работает в команде», мы делаем вывод, что кандидат предпочитает действовать самостоятельно, и это зона риска, поскольку должность предполагает, в том числе кросс-функциональное взаимодействие.
4. Очевидно, что кандидату потребуется подстраховка во всем, что касается соблюдения сроков и графиков, при этом высокие оценки за компетенции «ухватывает возможности» и «преследует цели» говорят как раз о потенциале в продажах.
Психометрика вскрывает большие объемы данных, которые позволяют просчитать все риски при принятии решения о найме.
Модель компетенций: как быть, если в компании уже есть своя модель, что делать, если она не доработана, и можно ли адаптировать модель Wave, если своей модели нет
Использование психометрики в рекрутинге и оценке возможно во всех этих случаях:
Польза психометрики: главное
1. Психометрический профиль дает обширную информацию о потенциале развития компетенций, сильных сторонах, зонах развития и ограничениях человека. Кроме того, он показывает факторы, мотивирующие этого человека, и подходящую для него рабочую среду.
2. Возможность отделить зоны развития от ограничений — важное преимущество психометрического опросника: когда мы четко понимаем, какие компетенции у человека в зоне развития, а какие — его ограничения, мы можем определить, инвестиции в развитие каких именно компетенций дадут эффект, а с какими задачами он не справится в силу своих ограничений.
3. Зоны риска среди сильных сторон человека — еще один аспект, который может показать психометрический профиль. Чаще всего мы оцениваем человека и видим верхушку айсберга: выделяем сильные стороны, то есть хорошо развитые компетенции, на которые человек опирается в работе. Но опросник может показать, как будет действовать человек в зависимости от ситуации и среды, в каких обстоятельствах появится риск того, что он не сможет проявить свои навыки.
4. Если сравнивать стоимость ошибки при найме и стоимость психометрического опросника, можно сказать, что опросник — недорогой инструмент. Особенно если учитывать объем и глубину информации, которую он дает. Оценить двух финалистов отбора опросником стоит примерно 100 евро. А результаты помогут не только сделать правильный выбор, но и спланировать шаги по работе с выбранным кандидатом и его развитию.