Run and change что это

Какой ты тип сотрудника? Чейнджеры и раннеры

Концепция Run и Change в бизнесе не нова. Любая компания так или иначе сталкивалась с проблемами расширения, когда для того, чтобы бизнес приносил деньги, нужны новые проекты, но при этом максимальное количество сил также нужно тратить и на текущие дела. Поэтому в большинстве компаний вся деятельность подразделяется на Run и Change, среди которых Run – это ежедневное выполнение уже понятных процессов, а Change – запуск новых проектов и работа в условиях недостатка информации. Отсюда появились и новые термины применительно к сотрудникам – чейнджеры и раннеры. А кто из них кто, давайте разбираться.

Чейнджер

Run and change что это. shanger tip rabotnika. Run and change что это фото. Run and change что это-shanger tip rabotnika. картинка Run and change что это. картинка shanger tip rabotnika

Чейндж (от английского change, то есть «менять») — это задачи бизнеса создавать новое или модернизировать уже существующее. Любой новый проект или идея создаётся чейнджером, человеком, который прекрасно себя чувствует в условиях хаоса и неопределённости, когда нужно предлагать новые идеи и концепции. Дедлайны и создание бизнеса с нуля – поле деятельности чейнджера.

Однако когда наступает момент, что идея реализована и её надо вести дальше, совершенствовать и улучшать, чейнджеру становится скучно и он теряет всякую к этому мотивацию. «День сурка» убийственен для чейнджера, которому нужно постоянно чувствовать себя в поиске чего-то нового и ещё не изведанного. Чтобы добиться максимальных результатов от чейнджеров, нужно освободить их от выполнения одних и тех же задач, нагружать их административными функциями и управлением операционными задачами. Большинство предпринимателей и стартаперов – это типичные чейнджеры, для которых создание бизнеса с нуля – это настоящая задача, которая гораздо интереснее, чем этот самый бизнес потом развивать. Однако для успешного существования чейнджеров всегда рядом должны находиться раннеры. Иначе получится полный хаос.

Run and change что это. start before you are ready 1. Run and change что это фото. Run and change что это-start before you are ready 1. картинка Run and change что это. картинка start before you are ready 1

Чтобы стать хорошим чейнджером, нужно усвоить правило Start Before You Are Read. Главная сложность заключается в том, что в системе ран-принципов, созданных образовательными учреждениями (от детского сада до университета), основное внимание уделяется оттачиванию ран-навыков в отличие от чейндж. Однако если чейнджер не проходил ран-школу, сначала всё же важно прокачать его ран-навыки на базовом уровне, а уже потом осваивать принципы чейнджеров.

Раннер

Run and change что это. tip rabotnika runner. Run and change что это фото. Run and change что это-tip rabotnika runner. картинка Run and change что это. картинка tip rabotnika runner

Ран — этот термин часто употребляется в бизнес среде как операционная деятельность и выполнение понятных ежедневных процессов. Там, где скучно чейнджеру, вывезут раннеры. Они прекрасно себя чувствуют в решении административных и рутинных задач, хорошо выстраивают внутренние процессы и следят за выполнением ежедневных задач. Хороших раннеров мало, ведь их действия способны увеличить текущую прибыль компании, подхватить успешные идеи чейнджеров и как следует улучшить существующий конвейер. Размеренность и определённость, отсутствие резких изменений, отлаженность всех процессов работы – это поле деятельности раннеров. Чтобы стать хорошим раннером, нужно прокачивать самодисциплину, учиться постоянной оптимизации и скоростной работе, поддерживать и совершенствовать уже существующие процессы.

В современной бизнес-сфере важны оба принципа работы. Без одного не будет эффективного продолжения у другого, и наоборот. Чтобы не ошибиться с неправильным профессиональным позиционированием при наборе на работу, важно учитывать принципы ран и чейндж. Так, при собеседовании раннер поинтересуется, что именно нужно делать, а чейнджер спросит, что ждут от человека, которого хотят на это место и каким видит руководство проект через год. Так что сегодня подразделение на чейнджеров и раннеров — это такая же обыденность, как и подразделение на интровертов и экстравертов.

Источник

Как разрешить конфликт между текущей деятельностью и изменениями методом Run and Change

Управление изменениями является постоянной деятельностью компании, которую нельзя осуществлять в вакууме (в отрыве от бизнеса). Но если сбалансировать оперативные и стратегические функции, это позволит преодолеть сопротивление и достичь успеха.

Между текущей деятельностью организации и изменениями возникает напряженность. И перед управляющими изменениями ставит вопрос о том, как сбалансировать настоящее, обеспечивающее существование компании, и трудно предсказуемое желаемое будущее. Одно из решений данной задачи — использование метода Run the Business (RTB) and Change the Business (CTB). В русскоязычной литературе концепцию упростили до Run and Change.

Впервые с RTB and CTB я познакомился в 2011 году благодаря банку HSBC, в котором с помощью этой концепции искали баланс между оперативным и стратегическим управлением. А уже в 2012 году консалтинговая компания Endeavor описала эту концепцию, как двухколейную систему управления, основываясь на внедрение процессного подхода. А потом о Run and Change заговорили все.

Но должен отметить, что, как часто это бывает, новое — это хорошо забытое старое. И в девяностые годы были популярны run the business (RTB) and improve the business (ITB), идея которых состояла в том же. Но давайте рассмотрим и теорию, и практику применения Run and Change в современных условиях.

Оперативная деятельность и изменения

Чтобы существовать, компания выполняет повторяющиеся операции, которые положительно зарекомендовали себя и закреплены в формальных документах или культуре организации. При этом каждый день сотрудники сталкиваются к с проблемами. Многие трудности требуют неординарных решений, новых действий, что приводит к улучшениям и трансформации компании. Но в том случае, если работа по преодолению текущих проблем выполняется в рамках операционных бюджетов, то скорее всего эти изменения можно отнести к мелким. А значит вся такая деятельность будет относиться к оперативной, т.е. деятельности, направленной на поддержание текущего состояния организации.

Но в организации проводятся и более радикальные изменения, требующие собственного бюджета и выполняемые обычно, как отдельные проекты. К таковым, например, относятся стратегические изменения или внедрение управленческих инструментов в виде автоматизированных систем типа ERP или CRM, или методов вроде KPI, BSC.

Некоторые специалисты предлагают разделять Run the Business and Change the Business, относя первых к работе с процессами, а вторых — с проектами. Т.е. любая деятельность в рамках текущих бизнес-процессов, относится к оперативной, а изменения, выделившиеся в отдельные проекты — Change the Business.

Но если говорить с точки зрения радикальных изменений, то под the Business можно понимать бизнес-модель. И тогда к оперативной деятельности относится работа в рамках текущей бизнес-модели, а к изменениям будет относиться разработка и внедрение новой бизнес-модели.

Выполнение сразу двух задач

Изменение не происходит в вакууме. Нельзя приостановить оперативную Run and change что это. 1 1. Run and change что это фото. Run and change что это-1 1. картинка Run and change что это. картинка 1 1деятельность компании, чтобы заняться преобразованиями. Изменения и текущую деятельность даже нельзя осуществлять чередуя дни. Это должно происходить одновременно. Что неизбежно создает напряжение. Но если руководство признает необходимость изменений, и конфликт между оперативной и стратегической деятельностью — появится возможность совладать с проблемами.

На рисунке показано, как Run The Bussiness поддерживает текущее положение компании, а стрелка идущая вверх Change the Business свидетельствует о реализации новых инициатив.

Управление выравниваем

Шаг #1: Создать культуру двойной перспективы

Компания осуществляет одновременно оба вида Run and change что это. R C. Run and change что это фото. Run and change что это-R C. картинка Run and change что это. картинка R Cдеятельности. Поэтому п остоянная двойная перспектива является требованием для осуществления любых изменений.

Сотрудники должны не только понять это, но и принять двойную перспективу, как часть обычной работы. К сожалению, большинство работников многих компаний относят к своим обязанностями только оперативную деятельность. Но в современных динамичных условиях, «изменение» — это правило, а не исключение. И его нужно закрепить в культуре организации. Для чего руководству компании следует показать пример.

Шаг #2: Поддерживайте энергию обоих перспектив

Организация нуждается в энергии, чтобы действовать. Руководству необходимо постоянно придавать драйв, как оперативной деятельности, так и фронту перемен. Но поскольку выполнение текущей деятельности свойственно компании, то во многом можно положиться на менеджеров среднего звена. А что касается изменений — это в первую очередь прерогатива высшего руководства, ведь обычно только они имеют полномочия, ресурсы, доверие, необходимые для эффективного осуществления инициатив в области изменений. О роли менеджеров топ-уровня подробно писал Арт Клейнер в теории центральной группы.

Когда высшее руководство уделяет внимание инициативам относительно изменений, Run and change что это. 4 1. Run and change что это фото. Run and change что это-4 1. картинка Run and change что это. картинка 4 1это указывает сотрудникам приоритеты компании в этом направлении. Менеджеры более низких уровней, пытающиеся вносить изменения, в этой ситуации должны получать поддержку и вознаграждение. Но если топ-менеджмент имеет фокус в первую очередь на оперативную деятельность, или же ответственность за изменения лежит на среднем менеджменте — стоит ожидать фиаско, как показано на рисунке.

Шаг #3: Создайте ясное видение будущего организации

Для того, чтобы энергия сотрудников не распылялась, Run and change что это. Run and Change1. Run and change что это фото. Run and change что это-Run and Change1. картинка Run and change что это. картинка Run and Change1они должны видеть ясные перспективы, иметь понятную картину будущего. И эта картина является образом того состояния компании, которое призвано в дальнейшем стать текущим. Она является аргументом в пользу изменений.

Видение желаемого будущего организации дает работникам не только направление деятельности, но и объясняет кто за что отвечает. Это позволяет скоординировать их деятельность.

Видение не статично. Оно должно меняться в том случае, когда меняются обстоятельства. И если видение не обновляется, чтобы синхронизироваться с реальностью рынка, сотрудники перестают ему доверять.

Шаг # 4: Управляйте организацией с двумя списками дел

Организация должна иметь две цели или два списка Run and change что это. Run and Change4. Run and change что это фото. Run and change что это-Run and Change4. картинка Run and change что это. картинка Run and Change4проектов — для управления бизнесом и для проведения изменений бизнеса.

Организации имеют списки дел, которые они должны выполнить. Такую деловую повестку направляют декомпозированные цели (доля на рынке, чистая прибыль и т.п.) и планы (прибыли, бюджеты подразделений и пр.). Для того, чтобы их осуществлять создается список измеримых критериев. И если это имеет смысл для ведения бизнеса, то такой же четкий набор должен быть для изменения бизнеса.

Но даже если есть таковые по двум направлениям, но они смешаны — это негативно сказывается, как на оперативной деятельности, так и связанной с проведением перемен. Таким образом, требуются два раздельных списка.

Повестка дня для ведения бизнеса выражается с точки зрения операционных результатов (выручки от продаж, удовлетворенности потребителей, положение по отраслевым индексам, окупаемость инвестиций и пр.). Процесс определения целей для изменения бизнеса очень отличается, но принцип управления остается тот же.

Изменения планируются для достижения разработанного на предыдущем шаге видения. Но последнее представляет собой отдаленное будущее — цели для его достижения представляют собой длинные последовательные шаги. Т.о. описывается «очередь изменений». Для каждого из пунктов очереди составляется календарный план. Руководство компании на каждый год разрабатывает программу коротких достижимых преобразований, которая представляет собой список «горящих» проектов. Когда эти изменения будут достигнуты, разрабатывается новая программа коротких достижений. Наглядно это описал А.И. Пригожин, предложивший инструмент работы с будущим организации.

Суть рассматриваемых двух повесток дня проста и понятна. Основная идея состоит в том, что сложная проблема по достижению видения разбивается на простые достижимые задачи, тем самым упрощая деятельность компании.

Шаг #5: Создайте систему показателей и компенсаций

Если компания имеет список важных целей для веденияRun and change что это. Run and Change5. Run and change что это фото. Run and change что это-Run and Change5. картинка Run and change что это. картинка Run and Change5 бизнеса, она имеет и способы оценки их достижения. Кроме того, на ключевых менеджеров компании возлагается ответственность за результаты, к которым привязана компенсация. Это же правило должно соблюдаться для Change The Business.

Сделайте сводную таблицу изменений, которая будет отражать прогресс перемен в компании. Она должна отражать фактические результаты по достижению видения.

Шаг #6: Управляйте результатами в c помощью отдельных собраний

Трудно представить организацию, в которой не проводятся совещания относительно ведения бизнеса. Они посвящены, как решению текущих проблем, так и отклонениям от намеченных планов. Для разных показателей устанавливаются разные периоды оценки (еженедельный, квартальный и т.п.). Такие совещания, просматривающие результаты, очень важны для успешного управления компанией.

Организация должна сосредоточиться также на управлении энергией и интенсивностью результатов перемен, подобно тому, как это происходит с текущей деятельностью. Крайне важно иметь отдельные совещания для обсуждения изменений и чтобы по важности они не уступали друг другу — вплоть до того, что они должны проводиться в одном и том же зале заседаний, и, если один носит строгий формальный характер, то и второй должен быть таким же.

Run and change что это. Run and Change6. Run and change что это фото. Run and change что это-Run and Change6. картинка Run and change что это. картинка Run and Change6

Понимание двойной повестки дня приводит к тому, что находится баланс между ведением бизнеса и изменением бизнеса — совещания по операционной деятельности не должны перетягивать всю энергию на себя. Обсуждение на совещаниях, посвященных изменениям, должны быть посвящены переменам, а не срочным оперативным проблемам.

Шаг #7: Руководите переменами с учетом потенциальных возможностей

На предыдущих шагах речь шла о том, как создать в организации условия, которые бы позволили менять бизнес, пока ведется оперативная деятельность. После того, как в компании будет поставлена работа с двумя повестками, мы переходим к ежедневному функционированию бизнеса, объединяющему оперативную деятельность и связанную с переменами в организации.

Реальная динамичная жизнь нарушает планы, и поэтому компания нуждается в постоянной синхронизации своих действий с потребностями клиентов и др. заинтересованных лиц. На этом шаге предлагается четыре действия для обеспечения Run The Business и Change The Business максимально результативно и эффективно.

Run and change что это. Run and Change8. Run and change что это фото. Run and change что это-Run and Change8. картинка Run and change что это. картинка Run and Change8

Практика применения концепции Run and Change

Напомню, что впервые с рассматриваемой концепцией я столкнулся благодаря изменениям, проводимым в банке HSBC. Там в концепции RTB and CTB изменили название на Run The Bank and Change The Bank. Но это не изменило сути…

Задачей применения концепции Run and Change является стратегическое выравнивание (нужно ли действовать в рамках существующей бизнес-модели или проводить изменения). Портфель проектов был разделен на две категории: поддерживающие функции банка; трансформирующие бизнес (в т.ч. добавляющие новый функционал).

Таким образом был сбалансирован ежегодный бюджет в IT-области банка (около 70 % доставалось текущей деятельности). Четкое разделение ресурсов уменьшило конфликты между Run и Change. За 7 лет было отмечено улучшение производительности, как оперативной, так и стратегической деятельности банка.

Важным моментом считается выделение проектов, обеспечивающих наибольшую пользу в новых секторах ранка, и согласование работ с этими стратегическими приоритетами.

В дальнейшем из банковского сектора подход распространился и в другие отрасли. Как всегда передовой оказалась IT-индустрия. В практике российского бизнеса те, кто решился опереться на концепцию Run and Change, не только вводят две перспективы, но и новые функции или отделы, которые отвечают каждый за отдельную перспективу. Считаю такой подход оправданным на время, пока организация формирует новую компетенцию по работе одновременно в двух направления. Но если оставить такое бюрократическое решение надолго, то оно только будет усиливать проблемы, связанные с конфликтом интересов между разными функциями Run и Change.

Заключение

Управление с помощью двух перспектив требует не только решимости со стороны руководства, но и дисциплинированности. Если в рамках оперативной деятельности у компании низкая управляемость, то введение новой перспективы только усугубит ситуацию и негативно скажется на ведении бизнеса.

В рамках концепции Run and Change остается не разрешенным вопрос компетенций менеджеров. Дело в том, что управление Run-деятельностью требует навыков администратора, а Change — руководителя. Этот вопрос в средине девяностых поднял Дж.Коттер в книге «Впереди перемен«, где он противопоставляет деятельность управляющих и лидеров. Я рассмотрел эту коллизию в статье «Сколько нужно компании управляющих и руководителей?«. Суть проблемы в том, что с одной стороны, разные люди имеет склонность к какой-то из функции (администрированию или руководству), а с другой, хорошо бы, чтобы менеджеры отвечали за Run и Change одновременно, тогда не будет возникать разрыва между двумя повестками дня. И обычно каждая организация на практике находит свой способ выровнять описанное противоречие.

Но в целом для управления изменениями сверху-вниз рассмотренаня концепция представляется очень интересной, т.к. приближает изменения к реальным, текущим потребностям бизнеса. Run and Change — это мощная концепция разрешения одного из ключевых противоречий в управлении изменениями. Познакомиться с этим и другими противоречиями можно в инфографике «Как победить в управлении изменениями«.

Источник

«Хороший администратор и сильный предприниматель — это разные люди» Статьи редакции

Основатель мобильного агентства Mobio Алексей Писаревский о распределении задач в бизнесе согласно концепции Run and Change.

Любая компания сталкивается с проблемой масштабирования. Текущий операционный бизнес приносит деньги, но нужно запускать новые проекты. На это нужны время и люди. Где взять ресурсы — непонятно, так как на текущие задачи уходит 80% энергии. Если запускать новые проекты по остаточному принципу — ничего не получится. Если оставить текущие дела и погрузиться в новые проекты — рискуете растерять то, что есть.

Такая же проблема и в арбитраже трафика. Вы работаете с одной вертикалью и с одним источником. У вас стабильный доход, но эта работа занимает 90% времени. Вы хотите попробовать новую вертикаль, но понимаете, что потратите много времени, прежде чем научитесь получать с неё доход. Это замкнутый круг.

Мы долго пытались найти решение этой проблемы и в результате пришли к подходу, который применим как в бизнесе, так и непосредственно в арбитраже трафика.

О концепции нам рассказали коллеги из банковской отрасли. Ничего принципиально нового в ней нет. Концепция проста и универсальна. В последний год мы применяем её во всех отделах и направлениях бизнеса, включая наш самый большой отдел арбитража трафика.

Идея в том, что всю деятельность в компании условно разделяют на Run и Change. Run — операционная деятельность, ежедневное выполнение понятных процессов, а Change — запуск новых проектов. Работа в условиях недостатка информации.

В продажах: команда Run продает услуги, которые умеет делать, — есть прайс и подтвержденные кейсы. Команда Change «упаковывает» новые продукты. Продает услуги, которых еще нет.

В арбитраже трафика: команда Run «откручивает» рекламу в источниках, с которыми умеет работать. Change — прорабатывает новые источники, ищет работающие связки.

Проектная деятельность — это, как правило, Change, операционная — Run. С этим разобрались. Дальше всё менее очевидно.

Частая ошибка в компаниях, когда Run и Change объединяют в одном человеке. Например, руководитель-раннер — хороший администратор. Он хорошо выстраивает процессы внутри отдела, следит за бесперебойным выполнением ежедневных задач. Руководитель-ченджер — визионер и стратег, который не силен в операционной деятельности. Он реализует новые проекты и идеи.

В классификации руководителей Адизеса PAEI раннер — хороший администратор, а ченджер — сильный предприниматель. Ченджеры хорошо работают в условиях неполной информации. Им нормально давать задачу «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Другими словами, ченджеры выполняют деятельность, которую сложно алгоритмизировать.

Долгое время я думал, что люди, как и я, должны «гореть» новыми идеями и кидаться на новые проекты. Люди, которые этого не делают, казались мне как минимум странными или безынициативными. Это неправильный подход.

Когда я прибегаю к руководителями с новыми идеями, они говорят: «Леша, у нас нет на это ресурсов. Чтобы это сделать, мы откажемся от этого или этого. Это мы запустили только две недели назад, а это делаем хорошо. Уверен, что хочешь это запускать?» Это прекрасная черта руководителя-раннера. Он хорошо делает свою работу и защищает её. Это необходимо.

Худшее для ченджера — ежедневно выполнять одни и те же задачи. Поначалу он кидается на них с радостью, как на всё новое. Потом ему становится скучно. Частая ошибка руководителей — нагружать ченджеров административными функциями, отчетами и так далее.

Пришел новый человек и создал проект с нуля. Это круто. Но потом его заваливают операционными задачами, он начинает управлять этим же проектом. В итоге человек грустит и уходит. Часто слышу от сильных людей на собеседованиях: «Там я всё выстроил. Всё работает, мне стало скучно, ищу новый челлендж».

Большинство предпринимателей — ченджеры по натуре. Это нормально, потому что создание бизнеса с нуля равносильно запуску нового проекта. Но на этапе развития предпринимателю нужен партнер или C-level executive — раннер, чтобы его «перевешивать». Иначе будет бардак и хаос.

На собеседовании легко отличить раннера от ченджера. Допустим, вы ищете человека, который будет с нуля создавать новый проект. Раннер на собеседовании спросит, что именно необходимо будет делать и какие будут KPI. Ченджер уточнит, что ждут от человека, который придет, и как руководство видит проект через год.

Для создания новых проектов с нуля нужен ченджер. Для качественного руководства существующими проектами — раннер.

В качестве примера расскажу о том, как мы запустили подобную схему в нашем отделе по арбитражу трафика. Сейчас у нас в отделе Run 28 человек, а в Change пока трое. Run работает с источниками трафика, где понятно, что делать, — Facebook, MyTarget и другими сетками. Change придумывает новые способы «лить» текущие источники и работает с новыми. Когда Change находит связки, которые стабильно работают, он передает их в Run.

Источник

Change vs Run — вечная битва команд

Уже во многих компаниях есть разделение на Run и Change команды, то есть те, кто создают продукт или услугу, его допиливают и докручивают постоянно и те, кто продают, если простыми словами. Продакты и продавцы. И, как правило, между ними всегда, если не война, то глубокое недопонимание точно есть. А кажется, что этого быть не должно.

Задает вопросы — Нохрин Роман, руководитель направления развития клиентского опыта.

Отвечает — Арсен Даллакян, управляющий партнер Russian Behavioral Unit.

Почему мы пришли к этому ран и чейндж. Раньше это было функциональное управление: директор по рознице, у него были продуктовики и директор по продажам. И все вроде жили, но сталкивались с тем, что ими надо управлять по-разному, это разные люди, у них разные майндсеты и так далее. Разные модели управления, скрамы и так далее, стикеры, досочки, пуфики.

Потом это подхватили консультанты, они все любят разделить.

Но по факту мы действительно имеем сейчас в компании два государства.

И выглядят они по разному – один в костюме, другой в кедах. И ведут себя по-разному и самое главная проблема между ними – это перекидывание ответственности: почему продукт не продается.

— Мы не продаем, потому что вы даете нам плохой продукт.

— Мы даем вам отличный продукт, а вы не умеете пролдавать

— а вы по нашим рекомендациям внесите вот такие правки

— он нам эти рекомендации еще два года вносить, продавайте что есть

— тогда дайте нам скидки

Как это решать? Я услышал одно мнение, которое хорошо было обосновано.

Нужен еще третий человек, который является переводчиком.

Наше решение – я не говорю, что это однозначное решение, но это то, что я вижу – куда двигается мир.

Но сразу скажу – никакого сервиса, никакой истории про улучшение клиентского самочувствия.

А про то, чтобы внутри компании построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.

Создание ценности это что такое?

Это вот такая цепочка:

Что такое ресерч и дизайн? Это продакты, может наемные.

Что такое пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.

Что такое девелопмент – это сервис как раз.

Чувствуете, как они прекрасно разваливаются внутри компании на отдельные государтсва?

А это единая тема, это customer value management.

Завтра что-то другое будет в value выражено. Раньше был brand-value очень сильное, до этого были технологические преимущества продукта – будет у нас крутой продукт будут крутые продажи. А до этого было производство – будут крутые станки, будет крутое value.

Но люди постоянно хотят большего.

Да, это эволюция, это естественное эволюция рынка, и сейчас value – это customer experience. Но это мало кто понимает.

А на самом деле я считаю, что это отличный способ проблему эту решить.

Что такое customer value – это сколько денег может тебе принести клиент, всего максимально за счет тех продуктов которые у тебя есть, а если ты крутой, может быть и других которые ты придумаешь в потенциале.

Это возвращает нас к теме с экосистемами. Почему хорошая мысль с экосистемами – если ты умеешь хорошо создавать у тебя value клиента увеличивается, кошелек растет для тебя.

Я сейчас продаю клиенту молоко, у меня value 100 бутылок в год. У меня киоск с молоком.

Я хочу увеличить это value, знаю что он еще покупает другие продукты, делаю магазин, у меня клиент начинает 100 корзин в год покупать.

Потом я думаю: мало мне только продукции, я еще строю гипермаркет, там он у меня начинает все покупать. Я делаю Walmart, от иголки до автомобиля, до недвижимости, а потом сервисные услуги. И все – я захватил клиента и всю зарплату его беру. Мечта, голубая мечта.

Это customer value.

Есть ли оцифровка customer value в компании по текущему сегменту? Нет

Как управляется LTV, кто за нее отвечает? По немножку все.

Продавцы отвечают за долю рынка и объем продаж. А за ltv понемногу все и она очень вторична. Она как гигиенический фактор, для аналитиков и финансистов больше, чем для построения своей деятельности внутри компании.

Это первый шаг который решает проблему – оцифровать и понять где деньги, сколько их и кто отвечает за добывку этих денег.

Второй шаг это обединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем value stream. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у единицы сегмента вот столько денег, теперь давайте объединяемся чтобы эти деньги вытащить. Кто нам для этого нужен?

Да, практически все. Что это значит? Значит чендж и ран работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем Customer value director, Customer Experience Officer – не важно, суть в том, что он думает, как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиенстком жизненном опыте, объединяя все функции внутри. И взаимодействие внутри строится уже в рамках этого стрима. Тогда ран / чейндж остается с точки зрения деятельности, но не единиц внутри компании. Они вместе работают над одной темой.

Кто так движется? Потихоньку движутся.

У меня тоже есть примеры где примерно такую цепочку выстроили. Есть ощущение, что действительно в этих командах налаживается взаимодействие, но надо признать, что это происходит не по щелчку. Возможно, если команды с нуля по этой системе выстраивать, может это и заработает, но когда уже существующий ран и чейндж объединили в такую структуру, рассказали новые правила и поставили общие цели – все равно добрые полгода внутри одной группы были очень сложные притирки. Но, действительно, спустя время, недопонимание, барьеры, люди неосознанно начинают взаимодействовать. Когда просто все понимают: «а что спорить, все равно премию в конце года я не получу, так же как он».

У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании так работать не научатся.

Да просто нафик никому не надо.

Я не хочу никого обидеть, но у нас эволюция только когда мы умираем.

Вот начнут умирать компании – начнется эволюция.

И в чем история такой эволюции – она нужна быстро.

Это революционный процесс будет. Начнем умирать начнется революция. А что значит революция – это скупка.

Я считаю, что скорее так работать научатся скорее новые стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами, и успешные моносегментные. Вот мы работаем только с малым бизнесом – мы знаем такие банки. А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться. Это финтех скорее всего будет, на западе это уже давно происходит. Они начнут кусаться сильно. И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления. Вы будете их скупать и аккуратненько у себя класть, потому что их ценность именно в модели управления.

Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи и люди, со своими моделями управления. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям.

Ну это очевидно. Все говорят про то что мы кнкурируем бизнес моделями. Осталось научиться их быстро создавать или сохранять.

Значит вывод последних 10 минут такой: ждем ближайшего кризиса, чтобы посмотреть, как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому, как к благу и возможности.

Источник

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *