В чем заключается адаптивный смысл организационной культуры
В чем заключается адаптивный смысл организационной культуры
Организационная культура является сложной и многофункциональной системой, поэтому анализировать ее следует по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Значимость функций может меняться в зависимости от типа организационной культуры, её целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды.
Ведущий представитель рационально-прагматического подхода Э.Шейн в качестве основных функций организационной культуры выделяет адаптивную и интегративную, которые «реализуются в процессе совместной деятельности членов организации». Адаптивная функция помогает решить проблемы выживания и адаптации организации в окружающей среде. Внешняя адаптация связана с поиском и нахождением организацией своего места на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. В ходе этого решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на у спехи и неудачи. Внутренняя адаптация облегчает взаимное приспособление людей и организации друг к другу, то есть позволяет новым сотрудникам понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.
Интегративную функцию Э.Шейн связывает с установлением и поддержанием эффективных отношений сотрудничества и солидарности между членами организации.
Процесс внутренней интеграции начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам, так и к организации в целом, и завершается объединением людей, формированием у них чувства принадлежности к организации, отождествления с ней, гордости».
Интегративная функция создает у работников ощущение равенства всех членов коллектива, что позволяет каждому из них: осознать цели фирмы; приобрести благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; ощутить себя членом единого коллектива и определить свою ответственность перед ним. А это, в свою очередь, вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.
В работах отечественных специалистов мы можем встретить и другие классификации функций организационной культуры.
Начнем с того, что классификация, предложенная В. Весниным помимо адаптивной и интегративной функций, содержит ряд других функций. К ним относятся:
Охранная функция, которая состоит в «создании барьера от нежелательных внешних воздействий». Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, формирование специфической логики мышления и нейтрализует негативное воздействие внешних факторов.
Регулирующая функция (основная) создает «общий социально-психологический климат в организации, поддерживает необходимые правила и нормы поведения и взаимоотношений участников, контактов с внешним миром, уменьшает неопределенность в сложных ситуациях». То есть культура организации включает в себя неформальные правила поведения работников. Эти правила определяют последовательность выполнения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией. Это является гарантией стабильности, снижает возможность нежелательных конфликтов.
Коммуникационная функция культуры играет важную роль в установлении контактов между людьми, осмыслении ими наблюдений, событий и установлении связи между ними, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат. Через ценности, нормы поведения осуществляется установление эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность участников организации в требуемое направление, придает общий смысл их поведению.
Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий.. Принадлежность к организационной культуре является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах своей организации. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, стабильности, повышению качества жизни).
Функция формирования имиджа организации. «Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие на их эмоции».
Приведенные классификации оказывают воздействие на организацию в целом и в частности на ее сотрудников. Таким образом, функции организационной культуры определяют способы объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.
Социология организаций
Лекционный материал по теме «Организационная культура «
1. Организационная культура: определение понятия, функции, атрибуты и основные характеристики
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.
С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
Выделяют организационную культуру:
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.
Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников. Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
Элементы организационной культуры
Как формируется организационная культура компании?
Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.
Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.
Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.
Атрибуты организационной культуры предприятия:
Можно выделить организационную культуру:
В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом , управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.
Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:
Кто влияет на организационную культуру?
Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.
Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.
Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:
Схожесть и различие организационных культур
Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:
1. Неприятие неопределенности
Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.
2. Мужественность — женственность
Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.
Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:
Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:
3. Индивидуализм — коллективизм
Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.
Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.
4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)
Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.
«Обучающий» подход развитию организации
В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:
Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.
Выделяют 3 способа «обучения» организации.
В чем заключается адаптивный смысл организационной культуры
Значение организационной культуры ежегодно увеличивается в процессе непрерывного развития компании. Наблюдается смещение от стандартных норм и ценностей компаний к комплексному управлению организационной культуры. В современных условиях хозяйствования благодаря высокоразвитой организационной культуре возможно создать такую социально-экономическую атмосферу, которая позволит достичь компании высокой производительности и успешности на рынке.
В настоящее время множество компаний применяют в своей деятельности организационную культура, дополняя и модернизируя ее согласно изменениям внешней и внутренней среды. Однако зачастую руководство и работники не понимают значимость и роль организационной культуры в системе управления компанией, и воспринимают данный процесс в узком смысле, например, исключительно как фирменный стиль компании. Данное обстоятельство обусловлено тем, что руководство компаний редко отслеживает взаимосвязь организационной культуры, затрат на ее формирование и развитие с итоговыми результатами деятельности. Кроме того, аналитики не применяют показатели эффективности организационной культуры, то есть отсутствуют индикаторы оценки направлений деятельности отдела кадров и руководства всех уровней компании.
Организационная культура – феномен, который признан учеными и практиками во всем мире. Данное сложное явление не только является значимым нематериальным активом, отличающим одну организацию от другой, но и фактором, предопределяющим успех функционирования компаний в долгосрочной перспективе.
Эффективная культура подразумевает такую культуру, которая формирует условия по эффективному функционированию, развитию и повышению конкурентоспособности компании, для повышения степени управляемости, инновационности и стабильности современного экономического субъекта.
Сущность, роль и особенности организационной культуры отражены во многих исследованиях отечественных и иностранных ученых, таких как: А.П. Балашов, П.В. Емельянов, О.Г. Тихомирова, Т.О. Соломанидина, Э. Шейн, Г. Хофштед, Т. Дейл, А. Кеннеди и другие.
Так А.П. Балашов под организационной культурой понимает «сложный комплекс предположений, который бездоказательно принимают все члены конкретной организации, задающий философию и идеологию управления, ценностные ориентации, верования и ожидания, общие нормы поведения, и позволяющий прогнозировать поведение сотрудников в различных ситуациях» [1].
Согласно Э. Шейну организационная культура является набором приемов и правил, направленных на решение проблем внешней адаптации и внутренней интеграции сотрудников компании, на основе утвержденных и актуальных правил [3].
В целом, современные научно-практические исследования содержат следующие определения [4]:
— организационная культура представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему в общей системе управления компании;
— организационная культура является совокупностью взаимозависимых процессов управления поведением каждого сотрудника в ходе осуществления им трудовой деятельности;
— организационная культура осуществляет исполнительскую деятельность различных субъектов, которые влияют на функционирования компании;
— организационная культура состоит из различных способов воздействия на взаимодействие субъектов и объектов управления.
По мнению автора, организационная культура включает в себя основы эффективных навыков и практик, которые позволяют компании упорядочить поведение сотрудников для достижения целей и задач.
Организационная культура имеет противоречивый характер, выступая в роли объекта управленческих воздействий, поскольку компании необходимо осуществить как поддержание культуры на основе традиций, так и внедрять изменения на основе меняющейся внешней среды. Благодаря традициям обеспечивается стабильное и целостное развитие компании, слаженность и приверженность сотрудников к целям и задачам экономического субъекта. Однако традиции могут сдерживать и тормозить развитие, которое зависит от требований времени. Следовательно, основной задачей руководства компании является управление организационной культурой с целью сознательного воздействия на систему управления компанией и внесения целенаправленных изменений.
Процесс управления организационной культурой включает в себя формирование, поддержание и внесение изменений в существующую систему компании.
Под формированием организационной культуры понимают осуществление определенных действий, которые направлены на формирование системы норм, правил, ценностей по достижению целей и задач компании.
На рисунке 1 представлены внутренние и внешние факторы, которые влияют на формирование организационной культуры компании.
Рисунок 1. Факторы, влияющие на формирование организационной культурой [2]
Отметим, что на управление организационной культурой компании влияют внешняя адаптация и выживание, а также внутренняя интеграция.
К проблемам внешней адаптации и выживания относятся: определение миссии компании, задач и стратегии по ее исполнению, установление целей, методов их достижения, разработка критериев измерения достигнутых в компании результатов на основе системы информации и контроля, формирование корректирующих процедур и анализ успехов и неудач [7].
Проблемы внутренней интеграции включают определение методов коммуникации, установления членства в компании, выработка правил управления и межличностного взаимодействия, формулирование желательного и нежелательного поведения, разработка идеологии компании.
Процесс управления организационной культурой состоит из ее поддержания, при условии соответствия сформировавшейся организационной культуры требованиям внешней и внутренней среды и существующей миссии и стратегии компании. Для поддержания организационной культуры необходимо руководству компании осуществлять грамотный набор персонала, социализацию сотрудников, проводить материальное и нематериальное стимулирование.
Эффективный процесс развития организационной культуры связан с соблюдением субъектами управления основных принципов формирования организационной культуры, к которым относят принципы экзистенциональности, эмоциональности, системности, конкретности, коммуникативного соответствия и историчности.
Изменение организационной культуры необходимо осуществить в том случае, если данный процесс не удовлетворяет требованиям компании, не соответствует целям и задачам, миссии и стратегии, а также не позволяет развить организационный уровень экономического субъекта. Процесс изменения организационной культур может протекать как естественным путем под влияем внешней и внутренней среды, так и сознательно со стороны руководства компании.
В целом можно сделать вывод, что управление организационной культурой является сложным процессом, который требует всесторонний и глубокий анализ культуры компании, с учетом многообразных факторов и формирования определенных механизмов управления. Конечная цель управления организационной культурой – это организационное развитие.
На основе исследования существующих подходов А.П. Балашова, О.Е. Стекловой, А.В. Богомолова разработана авторская модель по управлению организационной культурой компании, включающей формирование, поддержание и развитие культурных ценностей экономического субъекта.
На рисунке 2 представлена авторская модель управления организационной культурой компании. Рассмотрим каждый элемент модели.
Организационная культура является частью систему управления компанией и предполагает формирование целей и задач, определении миссии и стратегии развития с учетом требований рынка и руководства к компании.
Миссия содержит главное предназначение компании, социальные установки и основные концептуальные положения, которые экономический субъект должен выполнить. Стратегия включает в себя действия, которые определяют приоритетные направления функционирования компании для достижения целей и необходимые ресурсы для их реализации.
Рисунок 2. Модель управления организационной культурой компании
На первоначальном этапе функционирования любого экономического субъекта происходит формирование организационной культуры, которое предполагает определение главных культурных ценностей компании, являющихся главным стержнем организационной культуры по регулированию трудового поведения сотрудников. Процесс определения культурных ценностей не только декларирует их, но и предполагает доведение их до восприятия персонала и воплощение в реальном поведении работников.
Восприятие организационных ценностей персоналом осуществляется на основе этических норм и принципов, которые направлены на объяснение стандартов поведения каждому сотруднику компании. Поэтому многие компании разрабатывают специальный этический кодекс и осуществляют на основе данного стандарта обучение персонала с целью формирования восприимчивости сотрудников к проблемам компании и восприятия ими культурных ценностей [5].
Важным элементом управления организационной культуры выступает ее диагностика, которая заключается в определении соответствий стратегическому курсу. Организационная культура и стратегия компании не только тесно взаимосвязаны, но и гармонируют и дополняют друг друга [8].
Диагностику существующей и новой организационной культуры следует проводить как до, так и после ее формирования, поскольку в процессе функционирования экономического субъекта каждый новый сотрудник оказывает влияние своими культурными ценностями на систему управления компанией. Если по итогам диагностики организационной культуры выявляется ее несоответствие выработанной стратегии, то необходимо существующую культуру и ценности изменить. При изменении организационной культуры необходимо провозгласить новые ценности и закрепить их на подсознательном уровне у сотрудников компании.
Если организационная культура и ценности соответствуют миссии и стратегии компании, то необходимо существующий процесс поддержать определенными мероприятиями. Для поддержания организационной культуры необходимо разработать методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические), механизмы трудовой мотивации (вынужденная мотивация, материальное и нематериальное стимулирование персонала), программы социализации, адаптации и обучения персонала, сформировать систему оценки эффективности персонала, систему коммуникации в компании и другие мероприятия.
В результате эффективного управления организационной культурой руководством компании, происходит развитие трудового потенциала работников, что позволяет в дальнейшем осуществить организационное развитие.
Процесс управления развитием организационной культуры состоит из следующих этапов:
1. Применение теоретических подходов для исследования организационной культуры компании.
2. Анализ идеального и реального состояния организационной культуры на основе теоретических представлений и существующих ограничений.
3. Исследование силы культуры как важнейшей характеристики по основным направлениям воздействия.
4. Развитие существующих ценностей для усиления влияние руководства на деятельность сотрудников.
5. Создание системы критериев для оценки успешности изменений.
Следовательно, каждая современная компания должна осуществлять эффективное управление организационной культурой на основе формирования культурных ценностей. Безусловно, процесс управления организационной культурой является сложным, требующем значительные затраты времени и средств, высокий профессионализм руководства. Однако благодаря сильной организационной культуре компании, возможно создать особый образ фирмы, которая соответствует целям и задачам внешней и внутренней среды.
Ценности и нормы являются основными элементами организационной культуры компании. Сильная организационная культура должна соответствовать определенным параметрам и связываться с эффективной системой управления компанией.
Организационная культура подвержена влиянию различных факторов, определяющих особенности ее развития и управления. Формирование организационной культуры должно подчиняться принципам и нормам, способным сформировать эффективные культурные ценности компании без проблем и сопротивления со стороны сотрудников.
Создание эффективной организационной культуры достигается за счет выполнения определенных этапов, реализация которых предполагает применение различных методик и комплексного использования норм и ценностей компании для достижения положительного эффекта.