Zbb бюджетирование что это
Zero-based budgeting: о чем сожалеют финансовые директора
04.05.2018
Хол Полли, управляющий директор и глава стратегического финансирования Accordion, считает, что финансовые директора, занявшиеся трудоемким процессом бюджетирования, вероятно, о многом сожалеют. Если бы они озвучили свой список, вне всяких сомнений, процесс бюджетирования на нулевой основе (ZBB) возглавил бы его.
Поскольку это понятие часто неправильно трактуют, а, соответственно, и применяют ненадлежащим образом, попробуем разобраться. Впервые введенный в 1970-х гг., термин «бюджетирование на нулевой основе» означает подход к бюджетированию, при котором менеджеры строят бюджет с нуля каждый год.
Финансовый директор и держатели бюджета получают эти пакеты решений, анализируют описанные в каждом из них затраты и ранжируют их по критерию полезности для компании.
На основании полученных результатов финансовый отдел готовит бюджет на следующий год. То есть перед подготовкой 2 сотрудника с противоположными точками зрения на расходы рассматривают предложенные варианты. Такой подход помогает принять более взвешенное решение.
Направленный на выявление и устранение бесполезных затрат, в новой экономической реальности метод ZBB получил второй шанс, в частности, благодаря финансовым директорам, которые ищут эффективные инструменты увеличения капитализации.
«Преимущество данного метода, – отметил Максим Васин, CFO ГК «Евроснаб», – заключается в том, что он позволяет кардинально изменить бюджет, опираясь на текущую рыночную ситуацию и стратегические цели компании. Этот метод нацелен на понимание затратообразующих факторов, более точное прогнозирование, большую прозрачность и экономию. Он позволяет сделать мощный рывок вперед, сбросив груз прошлого.
Но, как у любого метода бюджетирования, у него есть и недостатки: высокая трудоемкость и возможность упустить что-то важное в процессе построения бюджета без опоры на статистические данные. Из-за этого применение метода ZBB без использования данных прошлых периодов при прогнозировании может быть менее эффективным».
Эта группа состоит из финансовых директоров, которые под давлением организатора фонда или акционера взялись за ZBB только затем, чтобы подтвердить его сомнительную репутацию. У них метод попросту не сработал. Согласно Холу Полли, ZBB потерпело поражение в 65% компаний, так и не достигнув поставленных целей.
Помимо первой группы, потерпевшей поражение с пробной версией ZBB, есть и другая – тех, кто никогда его не внедрит. Она состоит из финансовых директоров, напуганных ужасными историями провалов и тех, кто выбирает более традиционные методы бюджетирования.
Откуда у них сожаления? А оттуда, что в эту группу также входят финансовые директора, которые, ощущая давление со стороны акционеров, ставят целью существенное снижение расходов, а затем, в конце бюджетного периода, понимают, что традиционный метод здесь не сработает.
Он выделяет еще одну версию ZBB. Этот подход не вынуждает выкладываться по полной, невзирая на риски, и в то же время применяет наиболее инновационный подход к бюджетированию.
Хол Полли называет его «сокращенным ZBB-методом». Этот откорректированный подход заимствует многие принципы бюджетирования на нулевой основе и применяет их к определенным расходам в пределах конкретных коммерческих отделов и функций. В частности, он применим к затратам, не связанным напрямую с выручкой.
Использование некоторых основных понятий ZBB (таких, как единицы для принятия решений и пакеты решений) может подтолкнуть организацию к обдумыванию альтернативных способов подготовки бюджета, исключающих трудоемкие задания.
Звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Что ж, это близко к правде.
Да, сокращенный метод снижает риски традиционного. Однако его эффективное внедрение все также требует тщательного предварительного планирования каждой мелочи. Можно возразить, что так как новый метод нацелен только на определенные, подходящие структурные подразделения, необходимо заранее осторожно и как можно тщательнее эти подразделения обозначить.
Возникает вопрос: если нужно прикладывать так много усилий даже при сокращенном ZBB-методе, есть ли смысл вообще его применять?
Опуская мотив «не быть уволенным», толковые финансовые директора, согласно Холу Полли, признают, что выгоды бюджетирования на нулевой основе многочисленны, в особенности при инвестировании. Благодаря такому подходу компания получает:
должным образом обоснованный бюджет, направленный на стратегию развития, а не на прошлый опыт;
устранение «автоматических» бюджетных приростов;
улучшение рабочей производительности путем точного расчета допущений.
Чистота прежде всего
Но использование сокращенного ZBB-метода и его правильное применение противоречат друг другу. Чтобы сделать все надлежащим образом, следует провести этап планирования бюджета на конец года прямо сейчас. Хол Полли считает, что это планирование состоит из трех этапов мощной очистки данных. Ее цель – создать единый финансовый источник, чтобы сформировать направление на снижение затрат.
Шаг 1. Диагностика. На стадии диагностики следует определить легко достижимые цели для применения всего спектра сокращенного ZBB-метода. Финансовые директора должны создать шаблон корпоративных финансов с помощью функционального отдела и категорию затрат (например, движение средств и расходы), уделяя первоочередное внимание продажам, общим и административным затратам на фоне валовой прибыли. Такое задание на диагностику данных позволит корпорации наметить нужные функции/отделы и обеспечит точную оценку общей перспективы потенциального увеличения маржи.
Шаг 2. Сравнительный анализ. Теперь, работая с чистыми данными, финансовый директор точно знает, с чего начать сравнение, причем ему следует провести и внешний, и внутренний сравнительный анализ: финансисты должны проверить работу всех функций и департаментов компании в прошлом.
Полученные внутренние бенчмарки нужны для оценки конкретных расходов в виде процентов от дохода, скажем, за последние пять лет, чтобы ясно понимать соотношение инвестиций к прибыли в компании.
Затем эти показатели сравниваются с производственными нормами и лучшими когда-либо полученными результатами. Такие сравнительные меры позволят сформировать направление для достижения трудных, но реальных целей.
Шаг 3. Определение успеха. Последний из трех шагов предполагает очень детальный подход к характеристике успеха функции. К примеру, в чем заключается успех в сфере управления персоналом? В низкой стоимости подбора персонала? Пониженном проценте увольнения? В продажах – в снижении времени торговых циклов? Большей клиентской базе? Возросшем уровне доверия к компании, а, следовательно, в увеличении покупательской способности? Определение целей требует понимания (с помощью очистки данных) движущей силы успеха и ее взаимосвязи с расходами.
Только после завершения всех трех этапов по очистке и аналитике данных компании могут начать эффективное внедрение метода бюджетирования на нулевой основе, сокращенного или традиционного. Разумеется, это серьезное предприятие, но оно может принести солидные дивиденды в виде потенциального увеличения маржи.
Видя такое положительное увеличение маржи, следует признать, что финансовые директора, приступая к внедрению сокращенного ZBB-метода, тем самым устраняют любые оставшиеся сожаления, о которых теперь не придется упоминать.
Бюджет с нулевой базой (ZBB)
Опубликовано 10.06.2020 · Обновлено 12.06.2021
Что такое Бюджет с нулевой базой (ZBB)?
Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) – это метод составления бюджета, при котором все расходы должны быть обоснованы для каждого нового периода. Процесс составления бюджета с нулевой базой начинается с «нулевой базы», и каждая функция в организации анализируется на предмет ее потребностей и затрат. Затем бюджеты строятся на основе того, что необходимо на предстоящий период, независимо от того, больше или меньше каждый бюджет, чем предыдущий.
Основы нулевого бюджетирования (ZBB)
ZBB позволяет внедрять стратегические цели верхнего уровня в бюджетный процесс, привязывая их к конкретным функциональным областям организации, где затраты могут быть сначала сгруппированы, а затем измерены с учетом предыдущих результатов и текущих ожиданий.
Бюджетирование с нуля и традиционное бюджетирование
Традиционное бюджетирование требует постепенного увеличения по сравнению с предыдущими бюджетами, такого как увеличение расходов на 2%, в отличие от обоснования как старых, так и новых расходов, как того требует бюджетирование с нулевой базой. Традиционное бюджетирование анализирует только новые расходы, в то время как ZBB начинается с нуля и требует обоснования старых повторяющихся расходов в дополнение к новым расходам. Бюджетирование с нулевой базой направлено на то, чтобы возложить на менеджеров бремя оправдания расходов, и направлено на повышение ценности для организации за счет оптимизации затрат, а не только доходов.
Пример нулевого бюджетирования
Предположим, компания, производящая строительное оборудование, внедряет процесс составления бюджета с нулевой базой, требующий более тщательного анализа расходов производственного отдела. Компания отмечает, что стоимость определенных деталей, используемых в ее конечных продуктах и переданных другому производителю, ежегодно увеличивается на 5%. У компании есть возможность изготавливать эти детали собственными силами. Взвесив плюсы и минусы собственного производства, компания обнаружила, что может производить детали дешевле, чем внешний поставщик.
Вместо того, чтобы слепо увеличивать бюджет на определенный процент и маскировать рост затрат, компания может определить ситуацию, в которой она может решить изготовить деталь самостоятельно или купить деталь у внешнего поставщика для своих конечных продуктов. Традиционное бюджетирование может не позволить выявить драйверы затрат внутри отделов. Составление бюджета с нулевой базой – это более детальный процесс, направленный на выявление и обоснование расходов. Однако составление бюджета с нулевой базой также более сложно, поэтому затраты на сам процесс должны быть сопоставлены с экономией, которую он может определить. (Дополнительную информацию см. В разделе « Бюджет с нулевой базой: преимущества и недостатки »)
Бюджет с нулевой базой: преимущества и недостатки
Бюджетирование с нулевой базой – это практика бухгалтерского учета, которая заставляет менеджеров думать о том, как тратить каждый доллар в каждый бюджетный период. У него могут быть как преимущества, так и недостатки.
Бюджет с нулевой базой: обзор
Пит Пирр разработал идею бюджетирования с нулевой базой в конце 1960-х – начале 1970-х годов, когда он был менеджером по работе с клиентами в Texas Instruments. В последние годы как компании из списка Fortune 500, так и частные инвестиционные компании приняли эту методику составления бюджета.
Исследование Accenture Strategy о мышлении с нуля, опубликованное в 2018 году, показало, что с 2013 по 2017 год этот метод составления бюджета рос в геометрической прогрессии среди 85 крупнейших компаний мира со скоростью 57% в год. К этим компаниям относятся Kraft Heinz Co., Mondelez International Inc. и Unilever PLC.
При традиционном составлении бюджета компании начинают с бюджета предыдущего периода в качестве шаблона, а затем основывают его. Обычно каждый новый бюджет постепенно увеличивается по сравнению с бюджетом предыдущего периода, и компаниям нужно только обосновать новые расходы.
Составление бюджета с нулевой базой отличается от традиционного составления бюджета в том смысле, что бюджет для каждого нового периода создается, начиная с «нулевой базы». Они должны обосновать все расходы, прежде чем добавлять их в новый бюджет, даже старые и повторяющиеся расходы.
Основными преимуществами являются гибкие бюджеты, сфокусированные операции, более низкие затраты и более дисциплинированное исполнение. К недостаткам можно отнести ресурсоемкость, манипулирование со стороны опытных менеджеров и склонность к краткосрочному планированию.
Преимущества нулевого бюджетирования
Преимущества этого метода составления бюджета включают:
Менеджеры должны обосновывать все операционные расходы
Бюджетирование с нулевой базой гарантирует, что менеджеры думают о том, как тратится каждый доллар в каждый бюджетный период. Этот процесс также заставляет их обосновывать все операционные расходы и учитывать, какие области компании приносят доход.
Контролирует унаследованные расходы
При традиционном бюджетировании унаследованные затраты могут не рассматриваться годами, пока не произойдет какой-то экономический шок, который заставит компанию принять крайние меры. Расходы имеют тенденцию расти со временем, и каждый отдел защищает свой бюджет от сокращений. Такой подход может быть близоруким и со временем привести к значительному нерациональному распределению ресурсов. Если все сделано правильно, бюджетирование с нулевой базой может предотвратить это.
Краткий обзор
Хотя менеджеры должны оправдывать все расходы с помощью бюджетирования с нулевой базой, как правило, не имеет значения, больше или меньше новый бюджет, чем предыдущий.
Недостатки нулевого бюджетирования
У нулевого бюджетирования также есть несколько недостатков:
Может вознаградить краткосрочное мышление
Одним из основных недостатков бюджетирования с нулевой базой является то, что оно может вознаграждать краткосрочное мышление за счет перенаправления ресурсов в те области компаний, которые будут приносить доход в течение следующего календарного года или бюджетного периода. В результате в некоторых сферах деятельности компаний, которые обычно рассматриваются как долгосрочные инвестиции, не связанные напрямую с доходом, такие как исследования и разработки или обучение персонала, могут остаться меньшие бюджеты, чем им действительно нужно. Это может навредить компании, потому что, хотя эти области не будут приносить доход в ближайшем будущем, они часто являются ключом к сохранению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Ресурсоинтенсивный
Бюджетирование с нулевой базой также является ресурсоемким. На тщательный анализ и обоснование каждого элемента бюджета уходит гораздо больше времени и усилий, чем на изменение существующего бюджета и рассмотрение только новых элементов. Из-за этого некоторые критики утверждают, что преимущества нулевого бюджетирования не оправдывают его временных затрат.
Манипуляции со стороны опытных менеджеров
Кроме того, опытные менеджеры могут использовать этот процесс, чтобы привлечь больше ресурсов в свои отделы. Если это произойдет, это может привести к изменению культуры, когда в компании снизится дух сотрудничества, поскольку работники чувствуют себя несостоятельными.
Бюджетирование “с нуля”: уже больше чем просто антикризисный инструмент
Экономическая нестабильность и распространение слияний и поглощений превратили эволюцию бюджетирования на нулевой основе – zero-based budgeting (ZBB) – в непрерывный процесс
Автор: Крис Тиммерманс (Kris Timmermans), старший управляющий директор Accenture Strategy, Operations. Занимается предоставлением консультаций компаниям, внедряющим бюджетирование на нулевой основе, помогает им с построением операционных стратегий и электронных сетей для повышения эффективности и прибыльности бизнеса
Классика никогда не устаревает – она выдерживает все. Представьте себе спортивные машины 60-х годов: они развивались на протяжении многих лет и сохраняли свою привлекательность. Спортивная версия британской MINI– в те времена трехкратной победительницы гонок в Монте-Карло – сегодня производится концерном BMW и напоминает ранние версии модели. Однако под капотом, естественно, ничего общего у них не нет.
Так и с бюджетированием на нулевой основе (или просто ZBB). Это классический бизнес-процесс, который сегодня обрел новую грань после эволюции последних лет, трансформировавшись из болезненных процедур, к которым прибегал менеджмент только во времена экономической нестабильности, в непрерывный и жизненно важный процесс в очень многих компаниях. Эта трансформация произошла в результате стремления организаций сохранить у себя преимущества, полученные ими в результате стратегического применения ZBB.
Есть несколько причин, почему бюджетирование “с нуля” сохраняет актуальность сегодня. Во-первых, экономика по-прежнему нестабильна, а во времена нестабильности прибыльные компании с сильными конкурентными позициями стремятся оставаться конкурентоспособными, расти, развиваться и побеждать конкурентов. В этом им помогает ZBB, облегчая идентификацию ресурсов, не приносящих адекватной доходности, и стимулируя перераспределение таких средств ради достижения поставленных перед бизнесом целей и усиления рыночных позиций. Кроме того, в сегодняшнюю эпоху цифровой дезорганизации многие направляют эти средства на инвестиции в новые технологии и возможности, которые позволят переиграть на рынке традиционных и нетрадиционных (в данном случае – развитых в цифровом плане) конкурентов.
Хотя финансовые директоры и старшие управляющие в коммерческом и государственном секторе экономики и так уже применяли бюджетирование на нулевой основе на протяжении десятилетий, все это время им не хватало строгости в управлении расходами на протяжении длительного периода времени, а почему? Потому что этот процесс, ZBB, не был постоянным! И стратегии, ведущие к сокращению расходов, вовсе необязательно были связаны со стратегиями определения, куда и как именно реинвестировать средства, чтобы помочь организации развиваться.
Однако сегодня бюджетирование на нулевой основе – приблизительно как упомянутые выше автомашины MINI – прошло модернизацию, превратившись в непрерывный процесс. Следовательно, компании прибегают к нему не только по той причине, что хотят ужать свой годовой бюджет в кризисных условиях. И конечно, это уже не просто инструмент, использующийся после слияний для того, чтобы показать воротилам с Уолл-стрит, какого размера стоимость они могут собой представлять здесь и сейчас.
Нет, скорее уж компании теперь применяют ZBB, инвестируя в него и развивая на долгосрочную перспективу. Они начинают применять продвинутые формы закупок, чтобы изменить характер своих затрат и выбить для себя наилучшую цену с точки зрения расходов на уровне всей организации целом. Вместо того чтобы просто понемногу стачивать затраты и накладные расходы, они используют ZBB, чтобы сфокусировать ресурсы на ключевых целях, увести их от продуктов и программ, не являющихся продуктивными, к направлениям деятельности, действительно приносящим доход.
Управленческий персонал на всех уровнях бизнеса принимает самое активное участие в этом процессе, по мере того как расходы и программы начинают эволюционировать до “экспертных” уровней. Финансы и снабжение работают вместе, в то время как менеджмент проводит экспертную оценку: кто тратит, сколько и на что. Максимизируют ли инвестиции возврат на них?
Бюджетирование “с нуля” приводит, условно говоря, культуру расходов к культуре финансовой отчетности. Управление затратами становится непрерывным процессом, формирует сплоченную команду, работающую над бюджетными целями. Люди отвечают за расходы по категориям, и от них требуют, чтобы к деньгам своей организации они относились как к своим собственным и принимали в расчет стоимость каждого понесенного расхода.
Одинаково полезное и в сложные экономические времена, и во времена расцвета, бюджетирование ZBB обеспечивает поведенческие изменения на всех уровнях организации, приводя к тому, что сотрудники начинают по-хорошему подвергать сомнению необходимость затрат в каждом случае. Достижение такого результата требует амбиций и немалых менеджерских усилий. Значение того, чтобы доходчиво довести до своих сотрудников необходимость внедрения нового подхода к затратам, имеет первостепенную важность.
И хотя ZBB – процесс непростой и требующий согласованных усилий, он очень помогает компаниям сократить расходы и обеспечить рост. Это “новая классика”, которая стимулирует в компаниях преимущества, способные говорить сами за себя, ибо позволяют им конкурировать и развиваться.
Бюджетирование с нуля (ZBB) стимулирует развитие компании
Большинство компаний подходят к управлению затратами, основываясь на показателях за прошлый год. Однако из-за неопределенности и волатильности рынка необходимо найти другие подходы к определению структуры затрат, основываясь на новых реалиях в условиях нестабильности. Основываясь исключительно на актуальной потребности в ресурсах, без учета данных за прошлый год, можно высвободить средства и направить их на внедрение инноваций и поддержку устойчивого экономического роста бизнеса.
Что такое ZBB?
Zero Based Budgeting (ZBB) – это простой и прозрачный способ формирования бюджета, позволяющий получить важную информацию об эффективности расходования ресурсов. Ежегодное бюджетирование с нуля помогает исключить ненужные расходы и составить детальный прогноз. Сэкономленные средства становится возможным направить на те направления, которые действительно стимулируют рост бизнеса.
Использование данного подхода требует обоснования каждой статьи бюджета и выделяемой на нее суммы, а также строгого соблюдения правил и целевых показателей, устанавливаемых владельцами категорий затрат. Категоризация затрат позволяет проводить необходимый внутренний и внешний сравнительный анализ, помогающий оценить эффективность расходования средств.
Основные результаты исследований в области ZBB
ZBB стимулирует экономический рост благодаря сокращению ненужных расходов и высвобождению средств, которые можно направить на более прибыльные виды деятельности. В конечном итоге данный подход делает компании более гибкими и повышает эффективность управления затратами, что позволяет повысить конкурентоспособность на рынке. Подход к формированию бюджета, когда основное внимание уделяется определенным видам накладных расходов и(или) себестоимости продукции – довольно распространенная ошибка, которую допускают многие компании при попытке сократить расходы.
Применяя такой подход, компания рискует потерять ценные и уникальные возможности. Компаниям стоит уделять большее внимание реализации своих основных целей, а те средства, которые не способствуют достижению этих целей, необходимо перенаправить на те виды деятельности, которые стимулируют рост бизнеса. В случае неприменения zero based подхода высока вероятность неэффективного распределения средств на устойчивое развитие бизнеса.
Как применять ZBB
Для достижения устойчивого роста при использовании Zero Based Budgeting необходимо обратить внимание на такие факторы, как культурные преобразования, улучшение бизнес-процессов и внедрение технологий и глубокое понимание отрасли и трендов.
Компаниям стоит более тщательно анализировать свои расходы, а в долгосрочной перспективе им необходимо повышать устойчивость рачительного расходования средств за счет повышения качества отчетности, оптимизации бизнес-процессов и изменения корпоративной культуры. И самое главное, компании должны уделять особое внимание расходованию средств при формулировании стратегических планов.
Стратегическое снижение затрат позволит достичь успеха только в том случае, если сэкономленные средства будут направлены на стимулирование экономического роста, внедрение инноваций, повышение производительности, улучшение клиентского опыта и т. д.