True up что это в финансах
Как считать рентабельность проектов в агентстве — вплоть до каждой задачи
Мы сделали автоматический отчет, который показывает, насколько эффективно сотрудники тратят рабочее время и что именно влияет на маржинальность проектов и прибыль бизнеса.
Рассказывают Ольга Чемм, операционный директор WIM.Agency, и Иван Шлаев, бизнес-аналитик WIM.Agency.
Один из главных показателей успешного бизнеса — рентабельность. Компании смотрят на выручку, расходы, ROI, юнит-экономику, поддерживают хорошую маржинальность… Организации важно понимать, на что она тратит деньги, на чем зарабатывает и как можно оптимизировать расходы, чтобы бизнес приносил больше прибыли. Эти вопросы актуальны для любой компании, в том числе и для нашего digital-агентства омниканального маркетинга WIM.Agency.
В 2019 году, когда агентство начало активно расти, мы задумались о создании программы, автоматического отчета, который бы максимально прозрачно и понятно показывал расходы и доходы по каждому проекту (клиенту) — в разрезе стоимости рабочего часа специалиста и с учетом всех косвенных затрат. Тем самым мы могли бы рассчитывать четкую рентабельность всех проектов и агентства в целом.
У будущего отчета появлялась и второстепенная задача — с его помощью можно было бы проанализировать трудоемкость любой реализованной задачи. Это позволило бы упростить процесс оценки новых задач и проектов, а также давало основу для оценки эффективности каждого сотрудника. Сколько времени менеджер тратит на конкретную задачу (= сколько денег мы тратим на эту задачу), сколько времени дизайнер рисует макет для определенного клиента (= сколько стоит нам этот макет).
Отчеты делались, но вручную и всегда по-разному, прозрачности не было. Мы выводили общую маржинальность агентства — создавали сводную таблицу и банально смотрели, что столько потратили, а столько заработали.
Рентабельность по проектам рассчитывали очень приблизительно: например, вот здесь выставили счет на 100 часов, а потратили 150 часов, значит, что-то пошло не так, отработали в минус. Получается, видели только общую картину, но не могли декомпозировать ее до проектов, сотрудников, задач.
Кроме того, когда рентабельность проектов рассчитывается вручную, то не учитываются косвенные расходы, а ведь эти расходы всегда есть. А взять все косвенные расходы и поделить поровну между всеми проектами — тоже не совсем правильно.
Например, отдельно проект показывал рентабельность 30%, но в общем весе всех проектов и в общей массе выручки он приносил только 10%. А когда на него накладывались косвенные расходы, то он становился вовсе не рентабельным.
Поэтому и нужен был другой отчет, который бы автоматически распределял косвенные расходы, но не рандомно или поровну, а по определенной логике и весу.
Сейчас в портфолио WIM.Agency более 80 клиентов, а в команде более 100 сотрудников. За год агентство выросло почти в 2 раза, и стало понятно, что без четких измерений развивать компанию становится намного сложнее. Отчет нужен был нам для оценки текущей ситуации, для принятия управленческих решений, для оптимизации.
Забегая вперед: теперь у нас есть такой отчет, реализованный на платформе Power BI. У руководителей появились возможности для обдуманных маневров: мы понимаем, куда можем вложиться, как целесообразно распределять время команды и более дорогих сотрудников. Этот отчет можно посмотреть по ссылке (цифры изменены, названия проектов скрыты).
Отчет помогает при образовании цен в тендерах, при формировании коммерческих предложений. Мы знаем внутренние затраты по проектам и задаем планку, ниже какого уровня по деньгам опускаться точно не стоит.
Рассказываем по порядку, как мы создавали такой отчет.
Чтобы анализировать рентабельность проектов, для начала нужно настроить понятную систему учета и фиксировать все: время работы, стоимость часа каждого сотрудника, все доходы, все расходы — в том числе те, что не связаны с клиентами и сотрудниками напрямую (аренда офиса, канцелярия, налоги, внутренние проекты). И затем соединить их воедино технически, так чтобы избежать ручных расчетов, то есть чтобы все данные подтягивались и взаимодействовали автоматически.
Первый шаг на пути к отчету — внедрение трекера времени Toggl в апреле 2020 года. Появилось единое требование ко всем сотрудникам агентства: обязательно отмечать рабочее время по каждой выполненной задаче в трекере.
Задачи в Toggl привязаны к определенному проекту, также там фиксируется исполнитель и тип работ (дизайн, аналитика, аккаунтинг и так далее).
Таким образом, все затраты по времени были в Toggl, а деньги — в финансовых таблицах. Со стороны все выглядит довольно просто — сотрудники трекают время, отчет тянет выгрузку из Toggl в табличном режиме, соотносит ее с выгрузкой по расходам и доходам агентства. На деле эта конструкция напоминает ходячий замок Хаула, где каждый символ или деталь играют очень важную роль.
Чтобы отчет мог сопоставлять данные из разных источников, эти данные должны вноситься в систему в определенном формате.
Прежде всего, пришлось навести порядок в Toggl — прописать правила заведения проектов, привести к единообразию названия задач, имена сотрудников.
Мы написали инструкцию, которую даем на изучение ребятам в первые рабочие дни. От того, насколько ответственно человек подходит к этой задаче, напрямую зависят данные на выходе в отчете. Конечно, если мы видим какие-то аномалии, то адресно обращаемся к сотрудникам с просьбой корректно занести время, но в целом процесс прижился, и все специалисты понимают, зачем это и почему.
Настройка таблиц с расходами и доходами
Далее нужно было с минимальными изменениями интегрировать таблицы финансистов в общую модель данных. У финансовой службы WIM.Agency были свои рабочие таблицы, и мы не могли кардинально преобразовывать их — хотелось, чтобы для сотрудников этого отдела все осталось привычным и понятным.
Для корректной связи между бухгалтерскими таблицами и таблицами с данными из Toggl были созданы дополнительные справочники — таблицы соответствия контрагентов и проектов, а также сотрудников компании, по-разному записанных в финансовых гугл-таблицах и Toggl. Например, там написано Шлаев ИП, а в Toggl — Иван Шлаев. Это нужно было привести к единообразию.
Также в справочнике сотрудников была добавлена дополнительная информация по типу сотрудничества (штат/фриланс) и почасовые ставки фрилансеров. Принцип расчета стоимости часа штатного сотрудника и фрилансера различается, для этого мы также прописывали соответствующие правила обработки данных.
Формирование общей таблицы данных
Итак, у нас был Toggl — основной источник данных о затраченных часах на работы по проектам. Когда решили подключить бухгалтерские таблицы расходов и доходов, в которых содержалась информация о выставленных счетах контрагентам, фиксированные месячные зарплаты штатных сотрудников, расходы на конкретных клиентов, множество других косвенных расходов, — сразу возникло много новых вопросов.
Главный из них: как распределять непрямые расходы и доходы по проектам? Методом проб и ошибок решением этой проблемы стала новая сводная таблица, которая подтягивала данные с разных сторон и на основе которой затем строились дашборды.
Были введены три коэффициента, которые помогли логично разделять косвенные и любые другие расходы. Как они строятся — посмотрим чуть позже.
Теперь поговорим о типах расходов и доходов, которые нужно по определенной логике распределять по проектам, чтобы адекватно считать рентабельность.
Расходы бывают прямые и косвенные, а также клиентские, распределяемые и общие.
Прямые расходы — расходы, которые имеют непосредственное отношение к проекту.
Косвенные — все, что связано с жизнеобеспечением офиса, компании, команды.
Доходы отслеживаем по факту выставленных счетов.
Также есть вендорские доходы — это доходы от компаний, которые проводят через агентство оплату за разные сервисы (за небольшую комиссию). Это могут быть услуги связи, рассылки смс, оплата лицензий и т. д. Мы выносим их отдельно, чтобы доход по ним не принимал участие в подсчете общей рентабельности и не искажал статистику маржинальности по услугам.
Подробное описание типов расходов и доходов смотрите на этой схеме:
Обратите внимание на цвета блоков. Фиолетовый и синий обозначают доходы и расходы, которые можно «включать» или «выключать» при формировании отчета. Посмотрев отчет по ссылке, вы сможете понять, о чем речь.
Смотрим, как формируется главная таблица данных, которая и лежит в основе отчета.
1. Из Toggl подтягиваются все задачи, типы работ и затраченное на них время:
2. Расходы тянутся из бухгалтерской таблицы расходов:
3. Доходы тянутся из бухгалтерской таблицы доходов:
Также была создана сводная таблица нужных нам показателей для корректного распределения разных типов доходов и расходов.
Пример такой исходной таблицы:
Продолжительность работ записана в часах в децимальных единицах для возможности проведения расчетов. Далее были созданы три коэффициента.
Вовлеченность сотрудника на проекте — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно времени работы этого сотрудника на всех проектах в этом месяце. Сумма продолжительности всех работ конкретного сотрудника на всех проектах в конкретном месяце = 100%.
Зачем нужен коэффициент: используется для деления расходов типа «распределяемый» (зарплаты и бонусы штатных сотрудников и фрилансеров, которые были вовлечены в проекты в текущем месяце).
Доля работы сотрудника в общей работе команды за месяц — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на всех проектах в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников в конкретном месяце = 100%.
Зачем нужен коэффициент: используется для распределения всех косвенных расходов и доходов. Сюда относятся все фиолетовые блоки из схемы с типами расходов и доходов (см. выше).
Доля работы сотрудника в рамках общей продолжительности работы по определенному проекту — коэффициент, показывающий, сколько процентов времени работал конкретный сотрудник на конкретном проекте в конкретном месяце относительно общего времени работы всех сотрудников на конкретном проекте в конкретном месяце. Сумма продолжительности всех работ всех сотрудников на каждом из проектов за месяц = 100%.
Зачем нужен коэффициент: используется для распределения проектных доходов — каждый из типов доходов (нормальные и вендорские) по каждому из проектов умножается на этот коэффициент.
Пример итоговой таблицы с указанными коэффициентами:
Клиентские расходы (нормальные и вендорские) распределяются равномерно по каждому из сотрудников, работавших на соответствующем проекте в отчетном месяце. Например, если в Проекте 1 в текущем месяце работали четыре сотрудника, то клиентские расходы в сумме 20 тысяч рублей распределятся по 5 тысяч на каждого из сотрудников.
В конечном итоге модель данных стала выглядеть так:
Каждый месяц добавляются новые проекты, новые сотрудники, их нужно добавлять в справочники и смотреть, чтобы все хорошо подтянулось, чтобы цифры сошлись.
В процессе работы дашборд в Power BI менялся, мы экспериментировали и искали самый удобный и наглядный формат отчета. Убирали и добавляли блоки, разделы, кнопки, возможные настройки.
Текущий вариант основного листа отчета
Давайте разберем отчет подробнее.
В верхней строке — основные показатели, ниже — разбивка этих показателей по месяцам.
Справа и снизу — диаграммы по прибыли и расходам, распределенные по проектам или сотрудникам.
Сейчас самое время вернуться к схеме с типами расходов и доходов, чтобы лучше понять логику отчета. То есть у руководства агентства есть возможность смотреть на финансовые показатели под разным углом.
В левом нижнем углу есть еще три кнопки — это формат отображения диаграмм. По умолчанию стоит табличный вид (как на скриншоте выше). Но также доступен формат сводной диаграммы — она позволяет наглядно оценить, как растет или падает, например, маржинальность.
Кроме того, есть формат пузырьковой диаграммы — в ней отображаются топ-15 проектов агентства по прибыли. Размер круга обозначает маржинальность, а его положение зависит от доходов и прибыли.
Как видите, один из проектов «улетел» далеко наверх и входит в число самых маржинальных.
Так, можно посмотреть общие показатели по всем проектам агентства и понять, что идет по правильному пути, а где есть сложности.
Посмотрим классический сценарий анализа. Закончился очередной месяц — анализируем основные показатели за этот месяц. Допустим, общая выручка выросла, но упала общая маржинальность агентства.
Для начала проверим, как меняется маржинальность с косвенными расходами и без.
Без учета косвенных (только проектные) расходов маржинальность осталась на прежнем уровне относительно предыдущего месяца, но с учетом косвенных — видим значительное изменение маржинальности (например, упала на 5 процентных пунктов), значит, в первую очередь следует проанализировать общие расходы за месяц.
Для этого есть свой лист отчета, где все такие расходы разбиты по категориям. Например: IT, Office Expenses, Advertising, Bank Fees и др. Там видна динамика по каждой из категорий.
Если же существенно изменилась общая проектная маржинальность (без учета косвенных и вендорских показателей), то начинаем анализировать цифры в разрезе проектов. Возможно, мы потратили слишком много ресурсов на внутренние проекты — они еще не принесли эффект (например, таким был запуск онлайн-курса WIM.Academy), но окупятся в будущем. Здесь нужно взвесить все за и против, опираясь на цифры и цели руководителей. Далее принять решение об уменьшении или увеличении вовлеченности в подобные проекты.
Далее изучаем проектные показатели без учета внутренних проектов и делаем детальный анализ по группам проектов, для которых выделены отдельные команды, и так же по каждому из проектов.
При наличии отрицательной динамики — идем к руководителям этих команд и выясняем детали. Можно копнуть глубже и оценить, сколько времени конкретные сотрудники тратят на те или иные задачи.
Как вариант — дополнительно посмотреть на задачи в разрезе фрилансеры / штатные сотрудники. Бывает, что интересные инсайты находятся в разбивке по ролям (менеджеры / дизайнеры / верстка / разработка и т. д.). Например, понимаем, что больше всего времени ушло на верстку. Скорее всего, были какие-то трудности. Дальше на основании этих аномалий лучше всего идти к команде и вместе решать, как менять процессы и улучшать ситуацию.
Отчет позволяет анализировать множество различных показателей и диаграмм — а дальше все зависит от творчества руководителя. Он сам ищет инсайты и делает выводы.
С помощью отчета агентство может:
Вряд ли стоит принимать финальные управленческие решения, опираясь только на этот отчет. Важно разговаривать с командой, чтобы понять причины успеха или неуспеха. Но такой инструмент дает основу, от которой нужно отталкиваться, а затем выстраивать планы, на что стоит обратить внимание в первую очередь.
Первое, что бросается в глаза опытным пользователям подобных дашбордов, — это отсутствие сравнения показателей с плановыми. Глядя на сухие цифры, не особо понятно, «хорошие» они или «плохие». И даже при положительной динамике показателей от месяца к месяцу возможно, что динамика этих показателей относительно плановых — отрицательная. Именно этот момент сейчас в проработке.
Такой планфактный анализ будет наглядно показывать, насколько мы близки к достижению целей, а руководство сможет видеть финансовую ситуацию в компании еще более целостно.
Спасибо за внутрянку, очень радует что сделали версию на потыкать без реальных цифр.
Спасибо за обратную связь!
У вас возникают задачи, которые занимают 5-15 минут у сотрудников? Часто возникают такие задачи? Отмечаете их в таймшитах?
Да, такие задачи бывают, отмечаем.
Хм, сотрудники не забывают? Не тратят много времени на фиксацию времени по задаче?
Стараются не забывать, дело привычки.
«Итоговая модель данных» в какой программе делалась на картинке?
Модель собирается непосредственно в Power BI
Вам на пикабу надо
Диджитл вдохнул жизнь в маркетинг, теперь настало время управленческого учёта.
Прибыль есть, а денег нет. Почему так бывает и что с этим делать
Иногда бывает такое, что компания на бумаге прибыльная, а по факту денег у нее нет или мало. Ну вот отгрузили товара на 3 миллиона, себестоимость этого товара на 1,5 миллиона, еще 500 тысяч ушло на зарплаты и прочие расходы. По идее, прибыли должно оставаться на миллион, но на счетах пусто. Почему так бывает и что с этим делать? Разберемся в статье.
Поэтому, когда возникает ситуация, что прибыль по отчетам есть, а живых денег нет, то в первую очередь надо искать, в каком из состояний она находится.
В этом нам кстати помогает Управленческий Баланс, про который мы уже писали в одной из своих статей:
Прибыль, которая приходится на запасы, мы называем «замороженной». Она вроде бы есть, но чтобы ей воспользоваться и перевести в деньги, то ее надо сначала разморозить.
Иными словами, когда компании понадобится что-нибудь оплатить, она не сможет взять товары и расплатиться ими: сначала придется найти покупателей на товар, отгрузить его, получить деньги в виде денег и только потом оплатить что нужно.
2. Следить за складскими остатками. Если у вас склад завален однотипной продукцией или материалами, то явно не стоит докупать еще.
3. Вести товарную аналитику. Чтобы понять, какие товары продаются хорошо, а какие нет и просто заваливают вам склад, помогут АВС и XYZ анализы. Про них как-нибудь напишем отдельно, а пока можете загуглить. По итогу вы сможете закупать ровно то и ровно столько, сколько нужно, замораживая меньше живых денег в запасах.
В случае с отсрочками и в целом дебиторкой решениями являются:
2. Учет задолженности. Ведите, кто и сколько вам должен, общайтесь с должниками, принимайте меры для своевременного возвращения средств.
3. Ведение платежного календаря. Это инструмент, с помощью которого можно видеть плановые даты расходов и доходов: когда платят нам, когда платим мы. Например, в нем будет видно, что даты аренды и зарплаты всё время выпадают на момент, когда у компании нет денег.
Для решения этого рекомендуем еще одну нашу статью:
Решение простое. Нужно понять, что прибыль компании — это не деньги собственника.
В идеале нужно делать так: собрать отчет о прибылях-убытках, увидеть чистую прибыль и решить, какой процент от этой прибыли пойдет собственнику на дивиденды. Также обязательно нужно платить себе зарплату как директору, тогда затраты на себя будут более прогнозируемыми.
Конечно, собственник может взять 100% чистой прибыли в виде дивидендов. Но если он планирует компанию развивать, расширять, чтобы она в будущем приносила больше прибыли, дивиденды должны быть поменьше.
Тут страшен не только минус, но и тот факт, что чем больше денег компании собственник вытаскивает на себя, тем меньше компания генерирует чистой прибыли. Так и до банкротства можно докатиться.
Та же история, что и с прошлой ситуацией, но чуть наоборот. Деньги так же уходят не по целевому назначению, но уже хотя бы на развитие компании и команды. Аренда офиса, обучение сотрудников, новое оборудование и так далее.
Это, конечно, важно, и деньги на это выделять нужно, но именно что «выделять». Важно, так же как и в случае с дивидендами, сформировать отдельный фонд развития и перечислять туда средства с чистой прибыли. Тогда все будет тип-топ.
Ситуация, когда прибыль есть, но денег нет, не всегда страшна. Гораздо хуже, когда прибыли нет. Но для того, чтобы не попадать в кассовые разрывы и иметь возможность расплачиваться по своим обязательствам, лучше все таки понимать, куда конкретно деньги уходят. А еще лучше уметь этим управлять. Тогда и проблем не будет.
Этому ещё не плохо так локдаун поспособствовал
После этого, к таким обстоятельствам уже все привыкли и половина понимают как это всё происходит
В наших реалиях все же многие до сих пор сиииильно затовариваются 🙂
С чем Вы согласны? С тем что клиент готов ждать новый ноутбук когда его произведут заплатив деньги вперёд? Или может с ремонтом допустим повременить эдок так на пол годика отдав деньги Леруа вперёд. Именно по этому наверное массово строят складские комплексы по стране, а логистические компании развивают фулфилмент?
Решение простое. Нужно понять, что прибыль компании — это не деньги собственника.
Фигня полная. В ИП деньги предприятия равны деньгам собственника. Ваше утверждение противоречит сути формы предпринимательства называемого ИП
4. Аренда офиса, обучение сотрудников, новое оборудование и так далее.
Единственное из вашего списка, что имеет право быть это дебиторская задолженность.
Запасы так же относятся к оборотным активам, как и деньги, и дебиторка.
Если компания закупила товаров для продажи на 250 тысяч, то как эти 250 тысяч будут сразу отображаться в ОПиУ? Да никак, пока их не распродадут и мы не учтем стоимость их покупки как себестоимость их продажи. Вот и получается, что деньги потратили, а в ОПиУ еще не учли.
Борьба за раздачу денег: венчурные инвесторы всё больше вкладывают, но всё меньше понимают во что Статьи редакции
Бум венчурного финансирования привёл к тому, что компании не спешат на биржу, без того обгоняя публичных конкурентов. А потенциальных спонсоров так много, что теперь основатели ставят условия инвесторам, а не наоборот. Что ждёт рынок — в пересказе Vice.
Рынок венчурного капитала переживает золотые времена. Инвесторы боятся упустить выгодную сделку, поэтому вливают всё больше миллионов в фонды и стартапы, говорит основатель Uncork Capital Джефф Клавьер. А когда компании выходят на биржу, вместе с основателями становятся «неприлично богатыми, превращая некогда мифические опционы на акции в наличные», пишет Vice.
Фонды верят в собственный успех, и их надежды отчасти оправданы, считает соучредитель разработчика Remote Джоб ван дер Воорт: на протяжении последних лет акции техкомпаний стабильно росли, что нередко оправдывало даже самые абсурдные вложения. Впрочем, инвесторы в принципе не могут не сохранять оптимизм, поскольку ставят на продукты миллионы долларов.
Некоторые участники рынка этим обеспокоены: число инвесторов резко увеличилось, поэтому за право финансировать теперь приходится бороться — ведь все хотят вкладываться в перспективные проекты. Правда, такая высокая конкуренция, как пишет издание, изменила правила рынка: в 2021-м условия на нём диктуют сами основатели.
Инвесторам теперь приходится принимать быстрые решения, имея при этом лишь скудные представления о фирме, и вливать гораздо больше денег, чем раньше.
По словам некоторых аналитиков, рынок венчурного капитала в 2021 году буквально «пузырится». Денег становится всё больше, а информации о проектах известно всё меньше, поскольку частные компании в отличие от публичных не обязаны раскрывать финансовые подробности своей работы. Выиграет от этого экономика или проиграет — пока неизвестно, пишет издание.
Венчурные фирмы привыкли ставить на стартапы задолго до того, как те выйдут на биржу, а также выбирать компании определённой направленности — например, ИТ-проекты. Они предлагают основателям финансовую и профессиональную поддержку и надеются получить прибыль в будущем.
Раньше Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) строго ограничивала круг тех, кому разрешалось напрямую вкладывать в частный бизнес, — чтобы снизить риски. Это могли делать только опытные и богатые «аккредитованные инвесторы».
Однако SEC не обновляла пороговые значения богатства и дохода для таких вкладчиков с 1982 года — даже несмотря на инфляцию. Так что число соответствующих критериям домохозяйств в США выросло с 1,6% в 1983 году до 13% к 2019-му. Повысило привлекательность венчура также другое:
Сумма ежегодного гонорара инвесторов зависит от размера их вложений. Но вдобавок к этому они также получают гигантские выплаты, если спонсируемая компания добьётся успеха и, например, выйдет на биржу с высокой оценкой. Полученные с IPO одной организации деньги они всё чаще вкладывают в другие проекты.
Высокая доходность с инвестиций также привлекла нетрадиционных «вкладчиков» — это взаимные, пенсионные и хедж-фонды, а также менее обеспеченные непрофессиональные игроки, которым помогают сервисы типа Robinhood.
Однако вместо этого Covid-19 лишь ускорил развитие и без того мощного рынка, пишет издание. Правительство США поддерживало низкие процентные ставки, а обыватели всё больше пользовались интернетом, что помогло ИТ-компаниям. Привлекательными для инвестиций также стали рынки финтеха, ИИ, блокчейна и криптовалюты.
Если ваша компания работает в одной из этих сфер, то вам повезло — подняться такому бизнесу поможет сильный попутный ветер.
Иными словами, лучшего времени для предпринимательства не придумаешь.
Раньше фирмы выходили на биржу, чтобы привлечь больше инвестиций, найти новых сотрудников и позволить «вкладчикам» обналичить опционы. Сегодня они и без того получают достаточно денег и потому не спешат становиться публичными. SpaceX — пример такой компании.
Их можно понять, пишет издание. Выход на биржу — это «болезненный шаг», ведь нужно будет постоянно отчитываться о финансах. Частные же компании не обязаны раскрывать подробности своей работы, вправе самостоятельно выбирать акционеров и начальников, а также защищены от биржевых спекулянтов.
«Крупные фонды, конечно, могут получить доступ к внутренним данным фирмы, но получается у них не всегда», — пишет представитель SEC Эллисон Ли. Так что частные компании зачастую показывают спонсорам и общественности лишь то, что выгодно им самим, отмечает инвестор Энди Бойд.
Правда, чем дольше компания остаётся частной, тем сложнее среднестатистическим инвесторам адекватно спрогнозировать доход с потенциальных вложений. По словам гарвардского профессора Джоша Лернера, некоторые фирмы наращивают оценку благодаря финансированию, а после IPO не оправдывают высоких ожиданий, привлекают меньше денег и теряют в стоимости.
Именно поэтому, чтобы «действительно приумножить вложения, спонсоры стремятся войти в проект задолго до IPO, говорит бывший редактор TechCrunch Джош Констайн. В результате возникает замкнутый круг:
Чем больше у венчурных фондов денег, тем труднее решить, как именно их потратить. Действовать при этом нужно быстро, ведь конкуренция на рынке возросла, пишет Vice. Наиболее перспективные проекты чаще всего достаются ведущим фирмам вроде Sequoia Capital и Andreessen Horowitz. Мелким игрокам остаётся «довольствоваться объедками», пишет Vice.
У предпринимателей при этом появилось больше рычагов влияния. По словам WSJ, они всё чаще приходят на собрания с потенциальными спонсорами без презентаций и наработок. А основные условия сделки обсуждаются уже после открытия раунда, заявляет Бойд.
Мы, например, вчера впервые встретились с компанией, а она рассчитывает подписать сделку уже к концу следующей недели. Речь не о предварительном соглашении, а об окончательной сделке — вместе с проверкой отчётности, закреплением условий и подписанием всех документов.
Неделя, впрочем, — это даже много, пишет издание. По словам представителя Fika Ventures, иногда основатели просят принять решение сразу после получасового звонка. В результате фондам приходится за несколько дней решить, вложить миллионы долларов в бизнес или нет, даже не до конца понимая, кто за ним стоит, пишет Зубери.
Основателю стартапа Walnut Рошану Пателю даже не пришлось писать «холодные» письма, чтобы привлечь финансирование: после объявления о предпосевном раунде он и так получил достаточно предложений. Его сервис позволяет пациентам оплачивать крупные медицинские расходы в кредит — без комиссий и процентов.
В течение месяца Патель проводил по семь-восемь созвонов в день и до сих пор удивляется, что некоторые инвесторы были готовы заключить устные соглашения уже во время первой беседы. Всё потому, что боятся проиграть конкурентам.
Как пишет инвестор Джон Таф, между раундами финансирования теперь проходит всего месяц, хотя раньше их проводили с разницей в полтора-два года.
Из-за высокой конкуренции фонды ставят на то, что им проще оценить без анализа. Например, на проекты из уже развитых сфер, с зарекомендовавшими себя руководителями и сработавшимися командами. «Это не значит, что это вложение окупится, но зато с такой компанией легче работать», — поясняет Бойд.
В результате большую часть поддержки получают те, у кого с этим и раньше не было проблем, говорит Мэдисон Кэмпбелл, соучредительница сервиса для поддержки жертв сексуального насилия Leda Health. Среди них бывшие сотрудники Google, известные в индустрии основатели, а также выпускники бизнес-школ Гарварда и Стэнфорда.
Компании с женщинами-основательницами в первые месяцы 2021 года получили всего 2,2% от общего объёма вложений в США, а стартапы с темнокожим и латиноамериканским руководством — 3,2%.
Кажется, что инвесторы действуют как игроки в казино, но многие из них настаивают, что всё же стараются проводить обстоятельные проверки перед встречами. Правда, за короткое время это вряд ли возможно, пишет издание. По словам WSJ, некоторые из них просто верят рассказам стартапа о прибыли и убытках. А иногда проводят первичную проверку уже после того, как вложились.
По словам Ротмана, конкуренция за раздачу денег привела к тому, что цену теперь назначают не спонсоры, а сами основатели. Некоторые из них признались, что оценки, которые их компании получили, во многих случаях никак не зависели от реальных финансовых показателей бизнеса. Иногда такие оценки даже невозможно оправдать, пишет инвестор Джейсон Хенрикс.
По словам основателя венчурной фирмы Unorthodox Ventures Кэри Смита, есть основатели, которые уверены, что смогут привлечь финансирование даже без бизнес-плана. «У некоторых даже сами идеи слишком безумны, а порой и вовсе бессмысленны. Не концепции, а мусор, честное слово», — говорит он.
По словам Смита, не у всех из них есть готовый жизнеспособный продукт. Недавно компания по производству электроприводов просила у него деньги. Правда, на тот момент она совершенно не знала, для каких устройств будет их изготавливать.
Основатель этой фирмы — славный парень, но я посоветовал ему заняться чем-то другим и отказал. Теперь, правда, не удивлюсь, если он возьмёт и привлечёт десятки миллионов долларов, а меня запомнит как полного идиота.
Впрочем, венчурные фирмы готовы к тому, что многие стартапы терпят неудачи, и учитывают это заранее. Они инвестируют сразу во множество фирм, надеясь, что хоть одна из них станет следующей Facebook и компенсирует потери.
Компаниям это на руку: чем больше у них раундов, тем выше оценка и тем больше поводов выпустить очередной пресс-релиз, чтобы привлечь одарённых специалистов. Потенциальные спонсоры начинают думать, что эти проекты приносят прибыль, и потому спешат в них вложиться, стимулируя конкуренцию.
Многие эксперты полагают, что огромные объёмы финансирования могут помочь скрыть проблемы в проекте. Так что вместо того, чтобы развивать рынок и создавать инновации, фирмы нередко нерационально распределяют полученные средства, пишет издание.
Скоро мы оглянемся назад и увидим, сколько компаний пострадает от таких, казалось бы, лёгких, но чересчур крупных денег.
Причины для оптимизма всё же есть, пишет издание. Кремниевая долина подарила миру множество крупнейших ИТ-фирм и наверняка сделает это снова. По словам соучредителя венчурной компании Union Square Ventures Фреда Уилсона, в 2021 году всё больше людей хотят работать в стартапах или основать свои собственные. А инвесторы готовы их как никогда поддерживать.
Скептики полагали, что развитие рынка венчурных инвестиций приостановится, но подорвать его не смогла даже пандемия. Поэтому спонсоры, похоже, уже ничего не боятся, пишет издание. «Какая разница, в пузыре мы сейчас или нет. Главное, что мы увидим, как лучшие умы создают неординарные проекты», — рассуждает глава венчурной фирмы Bloomberg Beta Рой Бахат.
Некоторые эксперты также по-прежнему сомневаются, что развитие частного рынка имеет столь важное значение для экономики. «Ну потеряют несколько богачей деньги — подумаешь», — говорят они. Однако все они, возможно, не до конца осознают, до каких масштабов этот рынок может развиться.
Комиссар SEC Эллисон Ли, впрочем, обеспокоена стремительным развитием сектора. По её словам, частные фирмы всё чаще превосходят публичных конкурентов, но при этом любая из них может повторить историю Theranos.
Чем больше рынок частного капитала, тем большая часть экономики США остаётся вне поле зрения. А это может негативно сказаться как на розничных инвесторах, так и на всей экономике в целом.
А Вы расскажите, что это за стартапы. Вдруг кто-нибудь здесь случайно прочитает и.
«Вдруг кто-нибудь здесь случайно прочитает»
Какой раз читаю подобный коммент на vc.
Неужели люди действительно не понимают, что у нас нет венчура от слова совсем.
А еще похоже люди совсем не помнят про Майкла Калви и историю с Nginx.
Плюсую, а сколько таких случаев было, есть и будет ещё?? У меня одна знакомая делает международный стартап в сфере медицины. Так в корпоративном акселераторе Сбера ей предлагали миллион рублей за 30% компании.
Прикиньте?? 30% за за миллион. То есть почти бесплатно.
Это просто уму не постижимое событие, но в России реальность.
Да согласен с вами, весь мой опыт и опыт моих друзей говорит о том же самом.
одна знакомая делает стартап в сфере медицины.
Обещаю/не гарантирую синергетический эффект.
Прошу познакомить.
Вам интересен стартап в сфере медицины?? И вам нужны контакты моей знакомой?? У неё продукт на стыке медицины и ИТ. Когда на койке лежит какой-то больной, который не может разговаривать, у нее приложение и планшет, чтобы общаться с больным. Deca Hospital. Она планирует развивается и в других направлениях. Если интересно, я вас попытаюсь состыковать.
Вот как жизнь удивительно сводит людей!
У меня один из ключевых сотрудников в производстве говорит с трудом (тяжелая форма заикания), мы с ним переписываемся.
У нас потенциальный инвестор из Германии имеет, по его словам, хронический логоневроз, не может говорить вообще.
Конечно, в остальном, абсолютно здоровые люди.
Буду признателен за контакты (в личку пишу WA и майл).
Ощущение, что возлюбленные после долгой разлуки встретились. Рад за вас)
Я в ощущениях не очень разбираюсь, это индивидуально.
А медицинскими стартапами интересуюсь, да.
Не устаю последние 2000 лет цитировать Марка Аврелия: будь сам себе врачом в 30 лет.
Видимо, предпринимательский риск довольно высок, если будущий предприниматель привлекает 1 млн руб. Или 1 млн это установленный сбером лимит?
Это суть российской действительности. Дело не в риске, а в том, что всем дают мало. На сколько я знаю, там дают что-то около 200 тысяч за процент. То есть, совершенно смешные деньги по умолчанию, и в сущности если ты хочешь с ними развить бизнес ты должен отдать компанию ни за что.
Взять даже 2 миллиона за 10 процентов, ну что это за деньги??
Мне знакомая порассказывала как в акселераторах на западе. Небо и земля.
На сколько я владею информацией, это именно что директива сверху.
Так это в Сбере.
Прикиньте, мне на основе пятиминутного разговора и анализа трехстраничной презентации, частный инвестор предложил 1,5 млн за половину компании.
Я пока отказываюсь.
Полтора миллиона долларов??
Полтора миллиона долларов??
Да.
Мы ожидаем.
А он-то предложил рублей)))
но-но, Никита, горы золотые — да не у всех: видно, только у работников google и выпускников гарвардов и стэнфордов. остальным полагаются холмы или вообще равнины :))) спасибо, что прочитали!
а можно разрабатывать (и жить) здесь, а деньги получать там (где их больше и где они дешевле)?
похожая история с экономикой и инвестированием была перед кризисом дот-комов до 2001 года, компании которые ничего не зарабатывали, оценивались в сотни миллионов долларов, после кризиса выжили единицы. было «весело»