укажите какие функции реализует управляющая подсистема

Управляющая и управляемая подсистемы системы управления

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Для осуществления функций управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми ресурсами (материальными, трудовыми, финансовыми), обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами: устройства связи, сигнализации, счетную технику и т.д. В каждом хозяйственном звене управление решается по-разному, т.е. количество ступеней и количество управляющих органов на каждой ступени определяется целями, задачами и функциями управления.

Каждая организация, объединение, отрасль и народное хозяйство в целом управляется только определенным органом. Этот орган наделен полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемыми для управления. Для оперативного решения вопросов необходим минимум инстанций управления. При этом требуется четкое разграничение ответственности отдельных ступеней управления и их функций.

В свою очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая производством и управляющая процессами дальнейшего совершенствования как производства, так и самой управляющей подсистемы.

В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций.

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д. Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управления хозяйством.

Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Основой для выработки управленческих решений является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы.

Дата добавления: 2015-09-13 ; просмотров: 120 ; Нарушение авторских прав

Источник

Внутренняя среда предприятия: управляющая и управляемая подсистемы предприятия.

Под управляющей подсистемой управления можно понимать ту ее часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), осуществляющий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества). В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую – планирование, контроль, стимулирование, координация и др.

Для того, чтобы взаимодействие между управляющей и управляемой подсистемами было эффективным необходимо выполнение ряда условий.

Во – первых, они должны соответствовать друг другу. Если такого соответствия не будет, их окажется трудно «состыковать», они не смогут понять друг друга в процессе работы, а следовательно и реализовать свои потенциальные возможности. Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую себе плохо представляет. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей.

Более того, управляющая и управляемая подсистемы должны быть совместимы друг с другом, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий, которые могли бы привести к невозможности выполнять ими свои задачи. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во – вторых, в рамках единства управляющая и управляемая подсистемы должны обладать относительной самостоятельностью.

Центральное звено управления не в состоянии предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из – за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах. Поэтому принятые наверху решения не могут быть оптимальными.

В – третьих, управляющая и управляемая подсистемы должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, основанное на принципах обратной связи, определенным образом реагируя на управленческую информацию, полученную от другой стороны. Такая реакция служит ориентиром для корректировки последующих действий, которые обеспечивают приспособление субъекта и объекта управления не только к изменению внешней ситуации, но и к новому состоянию друг друга.

В – четвертых, как управляющая, так и управляемая подсистемы должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; одна – в отдаче необходимых в данной ситуации команд, другая – в их своевременном и точном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам.

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать целям объекта управления. Поэтому, возможность достижения ими своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей объекта управления, вытекающих из его потребностей.

Перечисленные факторы должны обеспечить управляемость объекта, характеризуемую степенью контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к нему через управляемую.

Система управления должна быть эффективной, что предполагает: оперативность и надежность, качество принимаемых решений; минимизацию связанных с этим затрат времени; экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления, улучшение технико – экономических показателей основной деятельности и условий труда, долю работников управления во всем персонале организации.

Управляемая подсистема (объект) состоит из следующих компонентов: стратегический маркетинг; инновационный менеджмент; финансовый менеджмент; организация производства; тактический маркетинг; организация сервиса потребителей товаров.

Управляющая подсистема (субъект) состоит из следующих компонентов:

· управление персоналом в организации;

· разработка рациональных управленческих решений;

· оперативное управление реализацией решений.

7. Основное содержание производственного процесса

Производственный процесс представляет собой совокупность всех действий людей и орудий труда, необходимых на данном предприятии для изготовления продукции.

Производственный процесс состоит из трудовых и автоматических процессов, а также естественных процессов, не требующих, как правило, затрат труда (например, время на охлаждение отливок, старение заготовок). На машиностроительных предприятиях, выпускающих сложную продукцию, производственные процессы очень разнообразны. Чтобы их рационально организовать, необходимо классифицировать производственные процессы по наиболее важным признакам.

1. В зависимости от назначения выделяются основные, вспомогательные и обслуживающие производственные процессы.

Основные производственные процессы предназначены для непосредственного изменения формы или состояния материала продукции, являющейся в соответствии со специализацией предприятия товарной. Например, в автомобилестроительном объединении это процессы изготовления деталей автомобиля и сборки из них узлов, агрегатов и автомобиля в целом, на инструментальных заводах – это изготовление инструмента. Совокупность основных производственных процессов образует основное производство.

Вспомогательными производственными процессами называются процессы, в результате которых получается продукция, как правило, используемая на самом предприятии, чтобы обеспечить нормальное функционирование основных процессов. Примером вспомогательных производственных процессов является изготовление средств технологического оснащения, средств механизации и автоматизации собственного производства, запасных частей для ремонта действующего оборудования, производство на предприятии всех видов энергии (электроэнергия, пар, газ и др.). Совокупность вспомогательных процессов образует вспомогательное производство предприятия – инструментальное, энергетическое, ремонтное и т.п. Задачей вспомогательного производства является качественное и своевременное обеспечение основного производства всеми средствами технического оснащения и энергоносителей, повышение технического уровня основного производства.

Обслуживающие производственные процессы обеспечивают основные и вспомогательные процессы услугами, необходимыми для их нормального функционирования. К обслуживающим процессам относятся, например, транспортные и складские. Совокупность обслуживающих процессов образует обслуживавшие хозяйства – транспортное, складское и другие, обеспечивавшие бесперебойную работу основного и вспомогательного производства. В результате этих процессов не создается продукция, а только выполняются услуги.

Таким образом, состав и взаимосвязь основных, вспомогательных и обслуживающих процессов образуют структуру производственного процесса.

2. В зависимости от характера выполняемых технологических операций

различают заготовительные, обрабатывающие и сборочные производственные процессы. Литые, сварные, кованые заготовки могут быть получены в результате заготовительных процессов. Обработка резанием, термическая обработка деталей – это обрабатывающие производственные процессы. Сборочные процессы обеспечивают сборку узлов и машин, их упаковку.

3. Разделение функций между человеком и машиной (механизмом) позволяет по степени автоматизации выделить ручные, механизированные, автоматизированные и автоматические производственные процессы. Ручные (немеханизированные) процессы выполняются рабочим без помощи механизмов, например, слесарные работы, ручная разметка заготовки и др. Механизированные процессы выполняются рабочим (оператором) с помощью средств, снижающих величину физических нагрузок, например, работа на универсальном токарно-винторезном станке.

Автоматизированные процессы частично выполняются без участия человека, за которым может остаться только функция наблюдателя, например, работа на полуавтоматическом станке. Автоматические процессы полностью высвобождают рабочего от выполнения операций, оставляя за ним функции наблюдения за ход производства, загрузки заготовок и выгрузки готовых деталей.

4. По характеру объекта производства различают простые и сложные производственные процессы. Простыми называются процессы, состоящие из последовательно выполняемых операций, примерами которых могут быть изготовление одной детали, партии одинаковых деталей, группы разных по конструкции деталей, но имеющих технологическое сходство, обрабатываемых на одном рабочем месте, участке, линии, а также некоторые процессы сборки изделия или его элемента. Структура такого процесса (порядок выполнения операций) определена технологией изготовления детали.

Сложным процессом называется процесс, состоящий из последовательно и параллельно выполняемых операций. Примером такого процесса может быть изготовление сборочной единицы, состоящей из нескольких деталей, или всего изделия, которое включает определенное количество деталей и сборочных единиц. Структура сложного процесса зависит не только от состава технологических процессов изготовления и сборки, но и от порядка их выполнения, определяемого конструкцией сборочной единицы или изделия.

Следовательно, производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда и естественных процессов, в результате которых исходные материалы превращаются в готовые изделия.

Для машиностроения характерны сложные предметы труда, что вызывает расчлененность процессов их изготовления и высокие требования к качеству и взаимозаменяемости.

Источник

Управляющая подсистема вырабатывает и реализует цели финансового менеджмента

Управляющая подсистема управления это та часть, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения и влияет на их выполнение. Для этого она использует такие элементы механизма управления, как планирование, контроль, стимулирование и пр.

Управляющая подсистема имеет иерархическую структуру, между уровнями которой существует определенное соподчинение. Во главе ее находится направитель (центральное звено), который может быть представлен индивидом или коллективом (совет директоров). К понятию управляющая подсистема близко понятие субъект управления, однако они не тождественны. В состав субъекта можно включить только те ее элементы, которые связаны с выработкой решений (неважно, на как уровне это происходит).

Элементы управляющей подсистемы:

1. Функции управления (специфический вид деятельности по обоснованию, выработке, принятию и выполнению управленческого решения)

2. Организационная система управления (совокупность специальных органов управления – подразделений, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой для достижения целей и задач организации)
3. Управленческий персонал (работники всех уровней управления)

4. Технические средства управления (совокупность технических средств, применяемых для сбора, обработки, представления и использования информации управленческими кадрами)

5. Информация (совокупность сведений и данных, необходимых для обоснования, выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации)
6. Методы управления (совокупность способов и приемов управления, обеспечивающих достижение целей и решения задач организации)

7. Технология управления (совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, направленных на обоснование, выработку, принятие и выполнение решений управленческих процессов)

8. Финансы (совокупность финансовых средств и потоков, используемых для достижения целей организации)

9.Управленческие решения (акты, результаты, как конечные продукты управленческой деятельности, направленные на достижение целей и задач организации).

3.Научные школы и подходы менеджмента в хронологическом порядке в период с 1920-1950гг.

Цель классической школы управления создание универсальных принципов управления.

Высшие достижения школы научного управления Разработка анализа рабочих операций (тест в интернете), управление стали признавать как самостоятельную сферу научных исследований.

Классификация управленческих школ, базирующаяся на хронологическом подходе, включает шесть школ, которые, подчиняясь принципу хронологии, могут быть перечислены и рассмотрены в следующей последовательности:
1. Школа научного менеджмента (1885–1920 гг.).

Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г Форд, Г Ганнт. Ее основоположником стал Ф. Тейлор, книгу которого «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования.

В целом же заслуга Тейлора и др. заключается в утверждении следующих принципов научного управления:

— использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи;

-отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение;

— обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;

-систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;

-выделение планирования в отдельный процесс;

-утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.

2. Классическая школа (школа административного управления) (1920–1950 гг.). Представители: А. Файоль, Л Урвик, Д.Муни. Целью административной школы было создание универсальных принципов управления.

А. Файоль сформулировал 14 принципов управления:

· власть и ответственность;

· подчинение частных интересов общим;

· концентрация или рассредоточение власти;

· стабильность рабочего места для персонала;

Выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные;

Разделил операции на функции: планирование, организацию, мотивацию, контроль, координацию.

3. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1980).Представители:

Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р. Лайкерт, Э. Мэйо, А.Маслоу.

Перенос центра тяжести в управлении с распределением функций и выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Исследователи этой школы использовали достижения психологии и социологии в управлении.

Искусство общения с людьми, делает вывод Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Обращение к человеческому фактору – это революционный переворот в науке управления. Под «человеческим фактором» в психологии понимают внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д.

С конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформироваться в школу «поведенческих наук».

4. Школа поведенческих наук (1950 г. — по настоящее время).Возникла в результате бурного развития точных наук, создавших благоприятную среду для использования в науке управления последних достижений в области компьютеризации, математики, физике и др.

Суть количественного научного похода заключается в следующем. Для решения задачи управления каким-либо объектом разрабатывается модель процесса управления. Модель представляет собой схематичное отображение будущей реальной ситуации.

Источник

Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п. ).

Роль и значение объекта и субъекта управления.

Субъектом упр-ия явл лицо либо орган, осущ-ющий возде-вие на объект упр-ния.Под объектом упр-ния понимают отдельную стр-ру либо орг-цию в целом, кот-ая принимает на себя управляющее возд-вие.В кач-ве субъекта упр-ния выступают: рук-ли, собств-ки, террит-ные органы упр-ния, Министерство, отрасли правовые органы власти.Объектом упр-ния выступают: эк-ка всех ур-ей, рес-сы, факторы пр-ва.

Характеристику объектов менеджмента проводят с позиции трех аспектов: вида объекта, функциональных областей и уровней объекта.

При этом различают следующие виды объекта управления:

Функциональные области деятельности объекта:

Уровни объекта управления:

Менеджмент как наука и практика управления.

Менеджмент можно рассматривать как науку, практику и искусство.

1. Менеджмент как наука управления возникла на базе практической деятельности по управлению организациями и имеет свой предмет изучения, принципы, функции, методы, свои специфические проблемы и подходы к их решению.

Менеджмент можно рассматривать как функцию и как институт.

4. Менеджмент как функция в самом широком смысле охватывает все задачи в следующих сферах управления фирмой:

5. Менеджмент как институт управления охватывает всех должностных лиц предприятия, имеющих право принимать решения и давать распоряжения.

Менеджмент включает три уровня управления:

Основные теории и концепции научной и административной школ управления.

Общая классификация школ управления:

1. Школа научного управления.

2. Классическая (административная) школа управления.

3. Школа человеческих отношений.

4. Школы поведенческого направления.

5. Современные школы менеджмента.

· Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда.

· Анализ содержания работ и определение ее основных компонентов (Тейлор с помощью кинокамеры анализировал процесс производства).

· Заинтересованность работников в увеличении производительности и объемов производства.

· Возможность перерывов в процессе производства.

· Установление норм производства.

· Отбор физически и интеллектуально подготовленных работников и т.д.

· Теоретики имели практический опыт руководителей высшего звена управления.

· Повышение эффективности работы организации.

· Рассматривались общие характеристики и закономерности организации.

· Разработаны принципы управления Анри Файоля и т.д.

Содержание и этапы развития процессного подхода.

Важным этапом эволюции процессного подхода стало выделение управления как самостоятельного процесса, чем мы обязаны в первую очередь Ф. Тейлору. Расширение промышленного производства потребовало и усложнения управленческих структур. Старая система линейного иерархического управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку стало не по силам.

А. Файоль рассматривал менеджмент как последовательный ряд операций или функций, а управление – как один из шести видов деятельности наряду с технической (изготовление и производство), коммерческой (закупки, продажи и обмен), финансовой, обеспечением безопасности и учетной деятельностями.

Важным этапом развития процессного принципа в управлении явилась стандартизации управленческих действий. Г. Эмерсон, предложив среди своих 12 принципов управления принцип создания на предприятии «писанных стандартных инструкций», обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

Весомый вклад в развитие процессного подхода внесла кибернетика, создателем которой является Н. Винер, как наука о сложных системах, преобразующих входы в выходы. В соответствии с таким пониманием бизнес-процесс рассматривается как совокупность видов деятельности (подпроцессов), потребляющая определенные ресурсы на входе и дающая продукт (результат), ценный для потребителя, на выходе.

В настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления и является очередным эволюционным этапом его развития, обусловленным развитием экономической науки и информационных технологий.

7.Сущность системного подхода.По мнению Г. Винера, любое предприятие есть система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов – затрат (сырьё, машины, люди). Она функционирует внутри более крупной системы – внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других её частях.

В управлении он основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом стремиться выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь её целей.

Основные принципы системного подхода:

2.Двойственности вытекает из принципа цели и означает, что система должна рассматриваться как часть системы более высокого уровня и в то же время как самостоятельная часть.

4.Целостности требует рассматривать объект как нечто выделенное из совокупности других объектов, выступающее целым по отношению к окружающей среде, имеющее свои специфические функции и развивающееся по свойственным ему законам.

5.Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

6.Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

8. Концепция ситуационного управ­ления.Попытки опр-ия универс- стиля рук-ва потерпели неудачу, т.к. эфф-сть рук-ва зав. не только от стиля упр-ия рук-лем и др. факторов. Гл. идеей сит-го подх. было предп-ие, что управленческ.поведение д.б.разным в разл.сит-ях. Ситуац. подх.к изуч. эф-сти упр-ия иссл-ет взаимод-ие разл. сит-ых переменных для того, чтобы обнар-ть причинно-следств. зав-сть в отнош-ях рук-ля и подч-ых, позв-щую предск-ть возможн.поведение рук-ля и последствия этого поведения.
Возм-сть контр-ть рук-лем сит-ию опр-ся в модели 3-мя переменными: 1. Отнош-ия рук-ля с подч-ми (ур-нь поддержки,уважения и доверит-сти, испытываемых и проявляемых подч-ми по отнош. к рук-лю). 2.Структурированность работы (ясность цели; множеств-сть ср-в по достиж-ию цели; обоснов-сть реш-ия; специфич-сть реш-ия). 3. Должностные позиции рук-ля (ур-нь формальн. власти рук-ля,получ-ой им на основе заним-ой должности).

9.Прагматическая и соц. школы упр-ия. *Прагматическая (эмпирическая) школа:возникла в 40-е г. XX века. Предст-ли дан.напр-ия (П. Дракер, Р. Дэвис, Д. Миллер) заявляли, что осн.задача ученых в обл. упр-ия – сбор и обобщение матер-ов практики и разр-ка на этой основе реком-ций упр-щим. Одним из осн. напр-ий исслед-ний след. счит. изуч. труда и фун-ий рук-лей, что связ.с утв-ем необх-сти профессионализации упр-ия, т. е. превращения его в особую профессию. Дан. школа в менеджменте стала нов.этапом в разв-ии представлений об упр-ии. *Школа социальных систем :становл-ие школы науки управ-ия связ. с разв. матем, стат-ки, инж. наук и др. Представители: Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Р. Люс, Л. Клейн. Школа соц. систем рассм-то рг-ию как сложн. обр-ие, возникающее в рез-те взаимод-ия людей. Чел.в этой сложн. сист. соц. связей игр. очень важн. роль
Заслуга школы закл. в том, что она сумела опр-ть осн. внутр. и внешн.переменные факторы, влияющие на орг-ию

10.Многофакторн. синтетич. теории упр-ия..

Для синтетич. подходов характерен взгляд на упр-е как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явл-е связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением орг-ции. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле явл-ся так называемый системный подход к орг-ции, кот. рассм-ет её как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в орг-ции и вне её. Для отд-х её учений об управл-ии характ-но наличие упора на какое то ключевое с точки зрения данного учения направл-я (цели, стр-ра и т.п.). Однако их принципиальное отличие от одномерных учений состоит в том, что они все исходят из многомерности орг-ции и управления ею и из необходимости учёта в управленчечкой деятельности влияния и взаимодейсвия множества факторов, кот. нах-ся как внутри, так и вне орган-ции и оказывают прямое и косвенное воздействие на её функционирование. Другой важной особенностью управл-их учений данного направления явл. то, что они всё в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, кот. выр-тся в том что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

11. Понятие орга-ции. (Не)формальн. ор­г.Орг-ия–группа людей, действ-щих совм-но для достиж-ия общих целей. ФО-сист. отнош-ий, предст-щих соб.офиц-но установл-ую стр-ру статусов, программу деят. и сов-сть норм и правил, предписанных дан. соц. орг-ей. Основу форм. орг.сост. разд-ие труда, связ. со спец-цией деят-сти должн-ых лиц. В св.сов.эти лица сост-ют спец.администр.аппарат, без кот.форм-ой орг-ии не сущ-ет. ФО – зарегистр-ые в уст-ом пор-ке общ-ва, кот.выст-ют как (не)юр. лица. Первейшей их фун-ей явл.выпол-ие конкр. задач и достиж. целей орг. Отнош-ия между людьми регулир-ся: законами, постановл-ми, приказами, распоряжениями и т.д. НО – незарегистр. в гос.органе орг-ия, объед-щая людей, связ.личн-ми интересами, имеющая лидера и не ведущая фин-хоз. деят., напр. на получ. прибыли. В кач-ве таких НО м. выступать любит-ие группы, отнош-ия престижа, лидер-ва. Отнош-ия между чл-ми такой группы формир-ся на основе личн.симпатий. Члены группы связ.общ-тью взглядов, склонностей и интересов. НО одновр-но м.б. (не)похожими на ФО. Признаки НО:социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.

13. Менеджер. Роли менеджера. Разделение труда менедже­ров. Аппарат управления.Менеджер – чел, заним. постоян. управленч. должность и надел-ый полномочиями принимать реш-я по опр. видам деят. орг-ции, функц-щей организации. Менеджеры заним. разл. позиции в орг-ции(директор, рук-ль группы, нач-к, завед.),вып-т разн. фун-ии. Менеджеров подр-т на 3 ур-ня: низший, средний и высший. Роли менеджера: 1. связ. с принятием реш-ий: (опр-ет напр-ие роста орг-ции; разр-ет и запускает проекты по соверш-ию пр-ва, приносящие измен-ия; контр-ет разр-ку опр. проектов; отвечает за распр-ие всевозм-х рес-сов орг-ии; предст-ет орг-ию на всех значит-ых переговорах). 2. Информационные роли: (собир-т разнообр. инф. о внеш. и внутрю среде, кот. исп-т в интересах дела; распр-ет получ-ую инф-ию между подч-ми). 3. Межличностные роли: (вып-ет обяз-сти правов. и соц. хар-ра; отв-ет за мотивацию и активизацию подч-ых на достижение целей орг-ии, кординирует их усилия, отв-ет за набор и подг-ку работ-ов. Осн. требов. к менеджеру: профес. компетентн.; организатор-ие спос-сти; морально-этич. зрелость; личн. Кач-ва; наличие знаний в обл. упр. п\ем; наличие опыта и знаний в обл. эк.сит. на рынках; умение анализ-ть деят. конкур-ов.Виды разделения труда:1.функциональн.:(основыв. на формир. групп раб-ов упр., выполн. одинаков.фун-ии менеджмента ); 2.структурное: (стр-ся исходя из таких характ-к управл-го объекта, как организ-ая стр-ра, масштабы сферы деят., отрасль и территор. специфика); 3. техническ. (учит-ет виды и слож-сть выполн-ых работ.По этим критериям в составе аппарат упр. выд. 3 категории раб-ов: *рук-ли (их задача сводится к принятию реш-ий и орг. пр-са реализации; *специалисты (осущ-ют проектир-ие и разр-ку вариантов реш-ия); *технич. служащие (заним-ся информ-ым обесп-ем всего пр-са упр-ия); 4.професс.-квалифицированное. Аппарат упр-ия – это органы, подр-ия, службы, вып-щие фун-ии упр. в масштабе страны, региона, п\я, фирмы, орг-ии.

14. Цели орг-ии и их классиф-ции. Цель–предпол-ый рез-т деят. орг., к достиж-ию кот.напр-ны усилия ее членов. хар-но: четкая ориен-ция на опр.отр-ок времени, конкр-сть и измеримость, согласов-сть с др. целями и рес-ми, адресность и контролир-сть.

Эдхократическая организация

Эдхократические организации применяются к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия — это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн.Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

· работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы ;

· работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции;

· структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется..

· система вознаграждения строится на экспертных знаниях;

Многомерная организация

В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

В многомерной организации учитываются такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

Этот тип организации дает возможность отдельному подразделению при максимально возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

Партисипативная организация

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

· участие в принятии решений;

· участие в установлении целей;

· участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

· выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

Третья степень — выбор альтернативы — предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды.

Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, т. к. партисипативные структуры трудно перестраивать.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА – инструменты контроля, которые позволяют принимать управленческие решения. Большинство инструментов, применяемых для контроля, основаны на методах математической статистики. Современные статистические методы и математический аппарат, применяемый в этих методах, требуют от сотрудников организации хорошей подготовки, что далеко не каждая организация может обеспечить. Однако без контроля качества невозможно управлять качеством и тем более повышать качество.

Далеко не всегда информация, характеризующая объект может быть представлена в виде параметров, имеющих количественные показатели. В таком случае для анализа объекта и принятия управленческих решений приходится использовать качественные показатели.

ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ – это методы, которые в основе своей используют качественные показатели об объекте (продукции, процессе, системе). Они позволяют упорядочить такую информацию, структурировать ее в соответствии с некоторыми логическими правилами и применять для принятия обоснованных управленческих решений. Наиболее часто инструменты управления качеством находят применение при решении проблем, возникающих на этапе проектирования, хотя могут применяться и на других этапах жизненного цикла.

ИНСТРУМЕНТЫ АНАЛИЗА КАЧЕСТВА – это группа методов, применяемая в менеджменте качества для оптимизации и улучшения продукции, процессов, систем. Часть инструментов анализа качества оформлены в виде стандартов и являются обязательными для применения в некоторых отраслях промышленности (в том случае, если организация внедряет систему качества).

ИНСТРУМЕНТЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ КАЧЕСТВА – это сравнительно новая группа методов, применяемая в менеджменте качества с целью создания продукции и процессов, максимально реализующих ценность для потребителя. Из названия этих инструментов качества видно, что применяются они на этапе проектирования.

Управляющая и управляемая подсистемы в менеджменте.

Любая организация является сложной социальной системой, состоящей из двух элементов — управляющего и управляемого. Будучи подсистемой организации в целом, управляющий элемент одновременно сам представляет весьма сложное образование, которое мы будем называть системой управления.

Она характеризуется определенной конфигурацией структуры, степенью централизации или децентрализации, формализации и регламентации, стабильностью или изменчивостью, открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Структурно система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, (границы между ними весьма условны), в единстве образующих субъект управления, а также механизма их взаимодействия, включающего совокупность полномочий, принципов, методов, правил, норм, процедур, регламентирующих порядок осуществления управленческих действий по отношению к объекту управления. Системный подход требует рассматривать субъект и объект управления как единое целое и во взаимосвязи с внешней средой.

Под управляющей подсистемой системы управления можно понимать ту ее часть которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение, а под управляемой ту, которая их воспринимает и реализует на практике. В условиях иерархичности управления большинство его звеньев, в зависимости от конкретной ситуации, могут принадлежать то к управляющей то к управляемой подсистеме.

Во главе управляющей подсистемы находится ее направитель (центральное звено), персонифицирующий управленческие воздействия. Он может быть индивидуальным (руководитель) или коллективным (совет директоров акционерного общества).

В состав управляющей подсистемы включаются также механизмы ее воздействия на управляемую — планирование, контроль, стимулирование, координация и пр.

К управляемой подсистеме относятся элементы объекта управления, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение объекта, а также механизм взаимодействия этих элементов (личные интересы, цели работников, их взаимоотношения и т.п. ).

Источник